Думай, решай, управляй - Артём Сагач

готовы вас услышать, — информируете коллектив о результатах совещания. Для этого понадобится буквально 15–30 минут.

Своевременность донесения информации очень важна. Но зачастую молодой руководитель, став обладателем информации, доносит ее до сотрудников спустя неделю, месяц, либо вообще забывает о ней, либо выдает не в полном объеме. Еще хуже, когда он искажает информацию, не понимая, что это напрямую влияет на работу каждого рядового сотрудника. Из-за халатности такого горе-руководителя пострадать может все подразделение, так как планы будут сорваны, а поставленные задачи — не решены.

Своевременность и оперативность передачи информации должна быть обеспечена любыми доступными средствами. В вашем распоряжении телефон, СМС, WhatsАpp, Telegram, внутренняя корпоративная почта, встречи. Вы должны быстро довести информацию до своих сотрудников.

Полнота информации

Не менее важен объем полученной информации. Она должна быть переработана вами и предоставлена сотрудникам, может быть, в виде квинтэссенции, без подробностей. Самое главное — вы не должны потерять суть.

Это важно

Содержание информации — второй очень важный вопрос после скорости ее донесения до вашего подразделения.

Пока информация доходит до рядового сотрудника, она зачастую успевает несколько раз исказиться, в крупных компаниях — десятикратно. В результате исполнитель получает совершенно иной месседж и, естественно, не понимает, что ему теперь делать, для чего это нужно, к чему приведет, каким образом позволит улучшить положение компании на рынке, а главное — поможет ли зарабатывать больше денег лично ему.

Объем и достоверность — второй важнейший аспект, который необходимо учитывать при передаче любой информации своим подчиненным.

Понимание — обратная связь

Третий важный шаг при передаче информации — получение обратной связи.

Как только вы, линейный руководитель, донесете информацию до подчиненных (своевременно и в полном объеме), постарайтесь получить обратную связь от каждого из них без исключения.

Вы должны разобраться в следующем:

а) как сотрудник принял то, что вы сказали;

б) как он понял ваши слова;

в) насколько он разбирается в этом вопросе.

Постарайтесь вести себя так, чтобы подчиненные не боялись задавать вам вопросы. Не стесняйтесь, если вы не знаете ответов на некоторые из них, но и не пытайтесь казаться чрезвычайно продвинутым. Возьмите вопрос на заметку для дальнейшего выяснения, но сотруднику задайте встречные вопросы: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как, по-твоему, можно решить эту задачу? Как бы ты сделал это? Можем ли мы все вместе решить то-то и то-то?»

Информация, идущая снизу, — вопросы исполнителей и есть самые насущные, если можно так сказать, приземленные — в хорошем смысле слова. Эти люди работают «на земле»: они лучше других знают свою территорию и своих клиентов, более плотно общаются с ними, лучше понимают, как проходят рутинные подготовительные процессы до закрытия сделки или подписания договора.

Начните обсуждать проблему, заставляйте сотрудников размышлять, проявлять инициативу. Благодаря этому вы сможете раскрыть суть любого вопроса. И когда вы получите от них полноценную обратную связь в виде вопросов и потом в виде их ответов на эти вопросы, можете прийти к руководству и сказать: «Вы знаете, мы в подразделении провели совещание, обсудили полученную от вас информацию, и у нас есть вот такие предложения».

Не говорите, что это ваша идея (тем более что это не так) и никоим образом не умаляйте достоинств своих подчиненных. Делайте акцент на том, что ваш отдел работает системно, вы с ним — единое целое. Только тогда вы будете успешным руководителем и достойным начальником. Если же вы станете постоянно подчеркивать, что каждый вопрос решен непосредственно вами, то вы не руководитель, а просто хороший специалист. Да, глубоко продвинутый, отлично разбирающийся в тех или иных вопросах — но не руководитель подразделения.

Обратите внимание

Задача руководителя — организовать работу таким образом, чтобы информация перерабатывалась внутри коллектива. Ваши подчиненные должны не только задавать вопросы и обсуждать причины невыполнения бизнес-показателей, но и предлагать ответы, искать решения.

В японских компаниях есть хорошая практика: создание мини-коллективов, трудовых кружков[8], где участники обсуждают самые разные проблемы и задачи. На этом уровне рождаются самые неожиданные идеи, тем более что руководство компании не всегда видит истинное положение дел.

Итак, ваша задача — своевременно и в полном объеме передать сотрудникам информацию и получить от них не только обратную связь, но и какие-то предложения, пусть на первый взгляд самые бредовые.

Не пугайтесь сумасбродных идей! Зачастую они самые интересные. Именно они обладают неким «вау-эффектом». Возможно, благодаря такой идее вы со своим подразделением сможете двигаться вперед, продвигая и компанию, повысить материальное благосостояние и сотрудников, и вашего руководства, и ваше собственное. Поверьте, в этом случае вы всегда будете на самом почетном месте в корпоративной иерархии.

Предоставьте людям возможность расти

Мы уже говорили выше, что из всех способов получения знаний продуктивнее всех самообразование. Если человек начинает искать информацию самостоятельно, значит, у него уже есть внутренний стимул, он хочет получить ответы на какие-то вопросы.

Если вы видите, что ваш сотрудник развивается в русле задач компании и добивается успехов, поощряйте его в этом, давайте возможность двигаться вперед. Отправляйте его на курсы, рекомендуйте соответствующие книги и статьи, может быть, даже фильмы — все зависит от того, чем занимается ваша компания, ваше подразделение и непосредственно сам подчиненный.

Если в компании есть учебный центр, ваша святая обязанность — выяснить, когда и какие обучающие мероприятия в нем проходят, каким образом можно организовать учебу персонально для каждого сотрудника и для всего подразделения.

Расскажу личную историю. В 2010 году я был начальником управления. Моим куратором был Эдуард Рафаилович Бурков. Я всегда низко ему кланяюсь и благодарен за то, что он меня развивал. В мой день рождения мы, по традиции компании, собрались всем коллективом. Поздравить меня пришли и руководители других подразделений. Сидим мы в обед — тортик, чай, кофе. И тут приходит Бурков. Тоже решил меня поздравить. Ну, понятно, что каждый вручил мне подарок: кто-то — чисто символический, кто-то — конверт с деньгами. А мой шеф принес две книги, и они оказались для меня самым лучшим подарком.

На протяжении уже многих лет после того дня рождения я всегда говорю: «Не надо мне дарить ничего этакого, подарите книги. Я люблю читать об управлении и психологии, про полководцев, исторические публикации. Пожалуйста, дарите мне книги, благодаря которым я буду развиваться».

Мои знакомые, коллеги, партнеры периодически спрашивают: «Слушай, а какую книгу ты бы хотел почитать?» Я думаю: «О, супер — значит, дарить будут», достаю свой список, смотрю, чего у меня еще нет, и говорю: «Пожалуйста, подарите мне