Стратегия и толстый курильщик - Дэвид Майстер

Руководители должны говорить: «Давайте действовать исходя из того, что мы планируем долгие годы работать в бизнесе. Пусть наша работа приносит ощутимую пользу клиентам, которые интересны нам, и давайте наконец получать удовольствие от работы и реализовывать в ней себя!» А тогда можно будет продолжить: «Да, между прочим, это принесет замечательные результаты: клиенты будут нас любить, и мы станем богаче!»

Чтобы эти благие намерения стали образом жизни компании, нужно по‑новому осознать, зачем мы занимаемся маркетингом и продажами и почему работаем в той области, которую выбрали. Обязанность руководства – привить сотрудникам это новое осознание.

Фирмам не нужно учить своих людей продавать. Нужно дать возможность каждому из них выбирать тот тип работы, который его привлекает, и тип клиентов, который мог бы его заинтересовать.

Люди не могут любить всех и вся. У каждого из нас свои склонности и предпочтения. Но если ваших людей никто и ничто по‑настоящему не интересует, у вашей компании гораздо более серьезные проблемы!

Часть III

Управление

Проблема «толстого курильщика» в том, что ему недостает решимости и самодисциплины, чтобы без постороннего контроля выполнять действия, которые приведут его к намеченным целям.

Рассматривая стратегию в части I этой книги, мы уже определили, что достижение отдельными людьми и организациями заявленных целей в немалой степени зависит от вклада, который вносят в этот процесс умелые руководители. Это обширная тема, в которой нам предстоит рассмотреть еще многие вопросы – в частности, как хорошие менеджеры способствуют решению проблемы «толстого курильщика» и какими качествами они должны для этого обладать.

В части II я попытался предложить альтернативный взгляд на суть процесса осуществления стратегии, а в этой части я призываю к переоценке наших представлений о том, какие менеджеры нужны для эффективного воплощения стратегий.

Как мы увидим, эффективное управление имеет глубокий смысл с точки зрения стратегии, если благодаря ему люди, команды и организации могут достичь поставленных целей. Но главная забота менеджеров – не грандиозные стратегии, структуры, системы или процессы. Их основная задача – мотивировать сотрудников, обеспечить дисциплину и целеустремленность, чтобы вместе преодолеть искушения и трудности и покорить избранные цели. Кроме того, менеджеры должны быть хранителями стандартов организации. В следующих главах мы подробно рассмотрим примеры неверных подходов к управлению («Тираны, вдохновители и циники» и «Почему обучение в основном бесполезно») и должных управленческих подходов («Превосходный наставник в действии», «Прирожденный менеджер» и «Подотчетность: эффективные менеджеры начинают с себя»).

Начнем с ряда распространенных, но неэффективных подходов к управлению.

Глава 9

Тираны, вдохновители и циники

Во время моих консультаций и выступлений, а также на сайте и в блоге меня регулярно спрашивают: «Мне нравятся ваши книги „Истинный профессионализм“ и „Делай то, что проповедуешь“, но существуют ли в реальности фирмы, которые так работают? Многие из нас стремятся к тому, что кажется недостижимым идеалом: быть фирмой, которая действительно имеет принципы и стандарты и не рискует ими ради краткосрочной выгоды. Почему этих фирм так мало?»

Какие бы напыщенные речи мы ни произносили о стратегии, видении и планах, чаще всего мы наблюдаем в действии (и воплощаем) такую философию: «Я буду беспокоиться о том, что случится сегодня, на этой неделе, в этом месяце и, возможно, в этом году. Сейчас у меня по горло дел и забот, и мне некогда беспокоиться о том, что будет в следующем году». В этой главе я рассматриваю некоторые из причин, побуждающих нас все более ориентироваться на ближайшую перспективу.

Судя по отзывам, которые я слышу, во многих (если не во всех) фирмах по предоставлению профессиональных услуг уже не так приятно работать, как раньше. Нередко даже руководители высшего звена говорят мне, что впечатляющие финансовые результаты их фирмы были достигнуты командой менеджеров, которая сознательно создавала атмосферу страха и неуверенности.

Почему такая жестокость со стороны менеджмента встречается настолько часто? Самое простое объяснение заключается в том, что в определенной ситуации она эффективна! С ее помощью можно получить результаты, не заботясь о чувствах сотрудников, а заодно не утруждаясь развитием в себе необходимых навыков управления людьми.

Вы можете добиться более эффективной работы от подчиненных, запугивая их, проявляя требовательность и полное отсутствие такта. Иногда такой подход действительно уместен (например, в военной части под обстрелом: любезностью тут не добьешься от солдат сплоченности и нужных действий – как раз наоборот!). Поэтому в таких обстоятельствах командиры частенько прибегают к ругани.

Использование этого подхода не означает, что они безразличны к чувствам людей. Сержант‑майоры знают, что делают, когда орут на зеленых новобранцев. Они не игнорируют чувства, а демонстрируют их отличное понимание. И они решают, на какие из них и как воздействовать!

Представьте, например, что вы присматриваете за ребенком. Он хватает острый предмет, чем подвергает себя опасности. Вы, сохраняя спокойствие, ласково прочтете ему нравоучение о том, что некоторых вещей в жизни не следует делать? Да вы наверняка заорете во весь голос: «Не трогай!!!» и отберете опасный предмет, применив, если нужно, грубую силу.

Ребенок заревет (а сотрудники на его месте жалуются), но вы будете убеждены в правильности своих действий. Вы заверите себя, что добились желаемого потому, что сосредоточились на результате, каким бы способом он ни был достигнут.

Это не значит, что вы проявляете черствость, – просто вы избираете нужный для выполнения задачи стиль обращения.

Вам нужны результаты прямо сейчас? Вы должны своими достижениями шокировать Уолл‑стрит? Партнеры‑«чудотворцы» угрожают прекратить с вами сотрудничество, если вы не повысите прибыли фирмы, ужесточив требования по всей организации?

В такой ситуации вашу фирму можно сравнить с ребенком, который сует руку в огонь. Тут не до любезностей.

По крайней мере так оправдывают свое поведение крикуны. Возможно, им просто свойственно поступать по принципу «делайте по‑моему или убирайтесь!». Но они всегда найдут убедительные аргументы в пользу того, что необходимость данного метода продиктована ситуацией.