Стратегия и толстый курильщик - Дэвид Майстер

Если же мы действительно хотим помочь людям развивать навыки, то должны относиться к обучению, как инструктор – к тренировкам: выработать комплекс упражнений, которые задействуют нужные «мышцы» ученика, и заставить его постепенно наращивать эти «мышцы» путем многократного выполнения упражнений.

Помогать менеджерам развивать свои профессиональные качества не значит обсуждать с ними вопросы управления или, что еще хуже, лидерства, но побудить их к участию в ряде процессов, в ходе которых они выработают и испытают на практике подходящий стиль взаимодействия с окружающими и научатся контролировать свои эмоции.

Билл Пепер, куратор процесса «Стандарты ради высочайшего качества» в General Motors, написал в моем блоге: «Фирмы часто используют обучение как суррогат реального упорного развития навыков».

Большинство фирм в корне неверно подходят к обучению. Они решают, чему хотели бы научить людей, выделяют бюджет директору по вопросам обучения и просят его найти хорошую программу. Слишком часто менеджеры используют обучение как недорогой (лично для них) способ создать видимость деятельности.

Воплощать преобразования – чрезвычайно трудное дело. Прежде чем разрабатывать какую‑либо программу изменений, менеджерам нужно ответить на вопросы в четырех основных областях:

– системы: компания действительно отслеживает, поощряет это (новое) поведение и вознаграждает за него?

– мысленная установка: люди хотят это сделать? Они убеждены в важности этих изменений?

– знания: они знают, как это сделать?

– навыки: хорошо ли им удается осуществлять и выполнять то, что они знают?

Например, менеджеры могли бы спросить, почему сотрудники сейчас не делают того, чего ждет от них руководство. Вот некоторые возможные причины:

1. Сотрудники считают эту деятельность долгосрочной инвестицией, но они загружены текущими срочными делами (системы).

2. По мнению сотрудников, у них есть более ответственные и важные дела; они намереваются или хотели бы заниматься этой деятельностью, но у них нет на это времени (системы).

3. Сотрудник и не получили нужной поддержки, инструментов или обучения для выполнения этой деятельности (системы).

4. Сотрудники считают эту деятельность факультативным занятием, за невыполнение которого не предусмотрено никаких мер (системы).

5. По мнению сотрудников, фирма хочет, чтобы они заботились только о ближней перспективе и не участвовали в долгосрочных действиях (системы).

6. Их коллеги не ценят эту деятельность, то есть корпоративная культура ее не подкрепляет (мысленные установки).

7. Сотрудники не хотят этим заниматься. Они уверенно чувствуют себя при решении вопросов, требующих сугубо профессиональных знаний, и теряются, столкнувшись с проблемами межличностных отношений (мысленная установка).

8. Сотрудники не видят в этой области ни давления, ни угроз со стороны конкурентов (мысленная установка).

9. Сотрудники рассматривают эту деятельность как запасной вариант, которым стоит воспользоваться, лишь когда им это удобно (мысленная установка);

10. Сотрудники не понимают, почему это важно (знания).

11. Сотрудники не знают, как сделать это (знания).

12. Сотрудники знают, что делать, и хотят, но им это плохо удается (навыки).

Очевидно, что обучение уместно не во всех этих случаях. Заметьте, что развитие навыков, при всей своей важности, является последним шагом, а не первым. Нет смысла обучать навыкам, если у людей отсутствует стимул к последующему их применению.

Значимость стимулов, или мысленных установок, часто недооценивается. Руководство обязано вызвать у сотрудников желание учиться, объяснив, почему это важно, нужно и увлекательно и почему, следовательно, им стоит потратить на это свое время и усилия.

Если эти «почему» разъяснены убедительно, само обучение часто проходит на ура. Когда люди проникаются важностью темы, признавая ее цель, значение, ценность и ее роль в их собственной карьере, то часто сами, без помощи компании, ищут и находят книги, видеозаписи, материалы в Интернете и предлагаемые колледжами курсы.

Именно на этом я сосредоточиваюсь, когда провожу тренинги. Я в первую очередь пытаюсь сделать так, чтобы участники загорелись темой и после тренинга сами разыскивали новые возможности обучения. Но моя тактика срабатывает лишь в том случае, если они убеждены, что руководство компании разделяет мою уверенность в важности этой темы!

Правильный подход к обучению как важнейший аспект включает в себя организацию встречи высшего руководства с целью обсуждения вопроса: «Каких новых действий мы хотим от своих людей? Знаем ли мы реальные причины, по которым они до сих пор не осуществляются?»

Затем необходимо установить четкую последовательность действий, чтобы ответить на каждый из этих вопросов:

– как высшее руководство должно изменить свое поведение, чтобы убедить людей, что эти новые действия обязательны, а не просто желательны? Если эти действия оставляются на усмотрение сотрудников, обучение тоже должно быть факультативным;

– какие критерии должны измениться?

– что нужно сделать до начала обучения, чтобы эти изменения произошли?

– что нужно внедрить к последнему дню обучения?

Для полной программы изменений нужно по крайней мере изучить следующее:

1. Системы оценки (новые постоянные критерии оценки действий, которым обучали).

2. Наставничество (непрерывный контроль над соблюдением этих новых критериев и принятие необходимых мер).

3. Инструменты (должны быть подготовлены до начала обучения, чтобы с их помощью затем внедрять полученные знания).

4. Обучение.

5. Вознаграждение за достижения и/или признание заслуг.

Для максимальной эффективности обычно лучше учить людей в составе их рабочих групп, чтобы ориентировать обучение на практику и обеспечить в коллективе взаимные обязательства, выполнение которых можно будет отслеживать. Если же учебные группы составлены из представителей разных отделов, процесс обучения ограничивается лишь подачей информации.

Занятия в больших группах могут быть более результативными в том смысле, что один и тот же комплекс идей будет сообщен одновременно большему числу людей. Но очевидно, что такое обучение в меньшей степени способно влиять на процесс намеченных перемен и поэтому гораздо менее оправданно с экономической точки зрения.