Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть - Питер Симс

Чтобы увидеть, как дробление может помочь в развитии нового бизнеса, достаточно взглянуть, как Андре Ванье и его бизнес-партнер Майк Слеммер разрабатывали бесплатный информационный сервис под названием 1-800-411-Save. До того как заняться собственным бизнесом, Ванье работал консультантом в компании McKinsey и был связан с рядом самых крупных организаций в Америке. Мнения о том, как именно приступить к созданию программных продуктов для своей компании, у них со Слеммером поначалу различались. Ванье считал, что, приступая к разработке программного обеспечения, которое, по идее, должно служить миллионам пользователей, сначала необходимо все досконально распланировать. А Слеммер, уже принимавший до этого участие в двух информационных стартапах, полагал, что вместо этого им следует создавать программное обеспечение постепенно, разбивая весь процесс на этапы, которые отражали бы рост количества пользователей.

Слеммер мог поклясться Ванье, что когда количество пользователей возрастет до десяти тысяч, многие из задач, сформулированных на старте и обеспечивших им десять тысяч пользователей, окажутся неверно поставленными. А когда будет достигнута цифра в один миллион пользователей, практически наверняка придется начать переписывать большие фрагменты этого программного обеспечения, так как на основе полученного опыта неизбежно возникнут новые идеи. И все повторится снова, когда количество пользователей возрастет до десяти миллионов. Поэтому Слеммер спросил Ванье, готов ли он ответить на все эти вопросы сейчас, когда у них пока нет ни одного пользователя. «Мы решили идти по второму пути», – рассказывает Ванье. Хотя пришлось соперничать с более крупными компаниями с сильной ресурсной базой. Например, с такими разработками, как 1-800-Free411[25], они оказались первыми, кто внедрил ряд новых функций, в том числе подсказки для водителей и прием заявок через Интернет на доступ к специальным предложениям.

Обратите внимание, что одно из самых выгодных преимуществ гибкого подхода – его способность выявлять недостатки на самых ранних этапах. Как объясняет Ванье, если он может внедрить десять новых функций сразу за то время, которое требуется конкурентам, чтобы запустить хотя бы одну, его опыт обогатится, отдача от пользователей увеличится в десять раз и он быстрее узнает, что удалось, а что – нет.

В методе гибкой разработки есть свои недостатки, и среди них необходимость тщательной координации действий больших команд разработчиков, но если люди в команду подобраны правильно, производительность выше, чем при использовании метода водопада. Это помогает понять, почему такие известные компании, как Intuit, Yahoo! и Salesforce.com, последовали примеру крошечных стартапов, таких как компания Андре Ванье, и внедрили практику гибкой разработки.

Наложение ограничений – крайне эффективная техника, используемая в целом ряде различных видов деятельности. Этот прием, как мы увидим в примере, стал главной причиной изменения стратегии ведения войны в Ираке. В 2004 году, когда бригадный генерал армии США Герберт Реймонд Макмастер прибыл в Ирак, война достигла своей критической точки. В течение 2003–2004 годов Пентагон проводил в Ираке военные действия, применяя стратегию «нейтрализовать-и-захватить», предусматривающую захват американскими военными иракских городов и подавление сопротивления повстанцев. «Несколько лет мы вели войну в Ираке контрпродуктивными методами, – рассказывает автор книг военной тематики Томас Рикс. – Мы держали наши подразделения на крупных базах (Forward Operating Bases (FOB) – базы наступательного фронта). Военные подразделения выдвигались на задания на технике: на «Хаммерах», бэтээрах Брэдли или танках, патрулировали [и захватывали населенные пункты], а затем возвращались на эти базы. Они в действительности не имели представления об истинном положении дел во многих местах».

Военные занимались решением не тех проблем.

Макмастер предложил другой подход. Увлеченному своим делом, прослужившему всю свою сознательную жизнь в армии, Макмастеру уже за сорок. При личной встрече его военная собранность и хмурый взгляд, обязательные на официальных фотографиях, уступают природной общительности. Герой первой войны в Заливе, Макмастер прошел курс обучения в военной академии Valley Forge, затем в Вест-Пойнте и посвятил всю свою жизнь военному делу, принимая участие в боевых действиях и защитив докторскую диссертацию по военной истории. К началу войны в Ираке он уже дослужился до высших званий и стал в армии США одним из ведущих экспертов по противодействию партизанской войне. После назначения ответственным за ведение боевых действий в городе Таль-Афар у него появился шанс проверить свою теорию на поле боя.

Удачно расположенный в двадцати пяти милях от сирийской границы, город Таль-Афар был ужасным местом. К концу 2004 года население города – примерно двести пятьдесят тысяч человек – постоянно испытывало на себе последствия неудачных попыток американских сил очистить город от повстанцев, наносивших городу огромный урон. «Аль-Каида» сделала этот населенный пункт своей тренировочной базой в Ираке, местом для казни через обезглавливание и тренировочным лагерем для террористов-смертников. Городские здания осыпались, на улицах после прохода танков оставались огромные лужи грязи, а мирные жители все время проводили в укрытиях, прячась в своих домах.

Стратегия, применяемая в Таль-Афаре на протяжении всего 2004 года, заключалась в проведении постоянных зачисток силами небольшой моторизированной бригады, насчитывающей пять тысяч человек. Как отмечает Макмастер, американские военные сражались отважно, но повстанцам удалось на время покинуть город, скрываясь в его пригородах. «Там просто не хватало сил на что-то большее, чем просто зачистки», – говорит он. Усугубляло ситуацию и то, что одна из миссий моторизированных частей была названа «Черный ураган», что было на руку пропаганде повстанцев, изображавшей американских солдат атакующими мирное население Таль-Афара. Многие иракцы в это поверили.

Третий кавалерийский полк во главе с Макмастером, тогда еще полковником, прибыл в расположение вблизи Таль-Афара весной 2005 года. В это время джихадисты полностью контролировали город. Макмастер не имел никакого представления о том, что нужно делать. В воздухе витала полнейшая неопределенность. Размытость линии между объединенными силами союзников и повстанцами сильно осложняла проведение военных операций, а страх толкал население, еще недавно готовое поддержать демократически избранное правительство, на сотрудничество с повстанцами.