Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

Стартап назывался SelectCare. В офисе площадью полторы тысячи квадратных футов[57] нас было пятеро, все только-только закончили колледж. Парень, который теоретически должен был знать, как управлять бизнесом, вообще не представлял, как это делать. На третьем году существования SelectCare закончились деньги, и человек, который был номинальным главой, ушел. Совет директоров назначил меня главой отдела операций и маркетинга, что показалось мне удивительным, учитывая, что мне был всего тридцать один год.

Я вытащил один из своих учебников, оставшихся от Корнелла, и разработал новый план операций и маркетинга. Но создание плана на бумаге – это одно, а реализация – нечто совершенно другое. Наша главная проблема заключалась в том, что мы двигались слишком быстро. Мы не могли обеспечить то, что обещали, на нас подавали в суд больницы и врачи, и даже элементарное – вовремя получить идентификационные карточки клиентов – было проблемой. Я нанял менеджера из Blue Cross Blue Shield[58], но прогресс был слишком медленным. Однажды мне позвонил клиент, который снова жаловался на чертовы карточки, так что я просто отправился в кабинет нового сотрудника. Она проводила совещание со своей командой.

Я влетел туда и заорал: «У меня на телефоне еще один клиент! Вы снова не справились! Уволю всех и наберу других!»

Я развернулся и пошел обратно. Я был уже на полпути к своему кабинету, когда чья-то рука развернула меня. Эта была та менеджер, которую я недавно нанял. «Знаете что, – сказала она, – я знаю, что обработка удостоверений личности не поставлена должным образом, и я на самом деле могу это исправить. Я потратила все утро, работая с этими людьми, чтобы вбить в их головы, что нужно делать, а вы просто пришли и все это уничтожили. Так что у вас два варианта. Вы можете вернуться в мой кабинет, извиниться за то, что вели себя как дурак, и работать с нами, или я увольняюсь, и вы в пролете. Какой выбираете?»

Я пошел в кабинет, извинился и пообещал, что лучше изучу процесс работы с удостоверениями личности.

В дополнение к исправлению текущей работы по обслуживанию клиентов, мы разработали антикризисный план, который включал повышение цен, расширение рынка и вытеснение более крупного конкурента Blue Cross Blue Shield of Michigan. В итоге меня повысили до президента и главного операционного директора, и ко времени реструктуризации SelectCare в 1994 году у нее был миллиард долларов ежегодных выплат и пятьсот тысяч страховых полисов.

Этот опыт работы научил меня пониманию собственной ответственности, и это было раннее осознание того, что

… … … … … … … … … … … … …

мантия лидера создает бремя, которое больше, чем любая полученная награда.

… … … … … … … … … … … … …

Но это не изменило мой стиль управления. Я был неумолим и механистичен в преследовании любой цели, которую мы пытались достичь.

После SelectCare я думал, что сделаю небольшой перерыв. Мы жили недалеко от Детройта, в Рочестер-Хиллз, и мне позвонил рекрутер, работающий на Сая Стернберга, который занимался групповой коммерцией в Нью-Йоркской страховой компании. (Групповая коммерция – это все, что относится к работодателям).

Я сказал – нет. Я не хотел работать на крупного страховщика и не хотел переезжать в Нью-Йорк. Кроме того, мне было слишком хорошо в Мичигане без рабочих обязанностей.

Рекрутер перезвонил мне и спросил: «Какую оплату ты готов запросить, чтобы заставить Сая сказать “нет?”»

Так что мы со Сьюзен сели, посчитали, потом добавили двадцать процентов, и я выслал итоговое число.

Рекрутер перезвонил: «Вас приняли на работу».

Я этого не ожидал, но теперь пришлось двигаться дальше. Шесть месяцев я жил в отеле Нью-Йорка, пока Сьюзен с детьми не смогли переехать ко мне (и мы купили дом во Франклин-Лейкс, Нью-Джерси). В New York Life мы создали дочернюю компанию NYLCare Health Plans для группы работы с бизнесом, и я начал закрывать одни подразделения, продавать другие и улучшать работу в целом. Многие показатели были раздуты, и моей задачей было с этим разобраться. Мне приходилось сокращать сотрудников, а иногда увольнять их за то, что они не справлялись с работой. Все были настороже. Когда я шел по коридорам, я иногда говорил: «Головы на пики», имея в виду, что, если что-то пойдет не так, чью голову я надену на пику? У некоторых моих коллег были куклы Дарта Вейдера, которые воспроизводили голос злодея и мелодию песни, и они в шутку включали их, когда я проходил мимо.

Не могу сказать, что был в восторге от сравнения с Дартом Вейдером, но если оно возникло, то служило своей цели. И наши усилия увенчались успехом. Мы достигли целевых оборотных целей, и в 1998 году «Этна» приобрела Nylcare Health Plans за 1 миллиард долларов наличными плюс прибыль.

У меня не было причин сомневаться в ценности моего стиля управления без перчаток. Но как только я попал в аварию на лыжах, физическая часть моей личности – пугающая часть – исчезла. Моя шея перестала быть прямой, мое плечо стало согнутым, а левая рука ослабла, атрофировалась и висела на боку, ограниченная в движениях. Теперь я был «идеальным типажом» только для тех, кто искал пример тяжелораненого, не сумевшего исцелиться.

… … … … … … … … … … … … …

В одночасье все мое представление о себе исчезло, самодовольная аура осталась лишь воспоминанием. Как будто меня пнули по зубам, заставив выплюнуть весь нарциссизм.

… … … … … … … … … … … … …

Это было бы неплохо, если бы я не потерял уверенность в себе. Я не мог больше войти в комнату и вызвать уважение. Я должен был заново найти себя и физическое переосмысление было лишь частью задачи.

Я все еще испытывал жгучую боль в руке, но благодаря краниосакральной терапии смог, по крайней мере, начать процесс исцеления. Поначалу, после травмы, мой мир был мал. Могу ли я