К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях - Том Снайдер

Но если рассчитывать на универсального клиента, продажи застопорятся и сделки будут редки. Где же ошибка? Есть ли выход? Ограничения коммуникации (покупатели больше ценят то, о чем они попросили сами, нежели то, что им предлагают, даже если предложение исходит от надежного поставщика) просто игнорируются. Игнорируется и необходимость консультативных продаж – необходимость задавать вопросы (не говоря уж о выборе верного вопроса, о чем говорится в главе 5). Не возникает контакта с клиентом на уровне ценностей, то есть не используется ни один из инструментов подготовки понимания, да и проблема-то не распознана. Продавец терпит неудачу на стольких уровнях, что едва ли уместно назвать происходящее продажами. Это больше похоже на торговлю вразнос.

Бесспорно, едва ли не любая отрасль сталкивается с засильем потребления. Объем информации о поставщиках и ее доступность усложняет продавцу задачу – выделиться из числа ему подобных. Закупочные стратегии клиентов созданы для того, чтобы вынудить поставщиков конкурировать по единственному показателю – цене. А продавцы больше не могут действовать сами по себе, они должны стать звеном цепи, которая служит цели создания и предоставления ценности.

Для многих компаний выход из столь сложной ситуации – их нынешние клиенты. Вместо того чтобы биться почем зря за новых клиентов, убеждая их не только в собственных конкурентных преимуществах, но и в ценности предложения, эти фирмы должны заботиться об укреплении взаимоотношений с имеющимися клиентами, которые, по-видимому, прониклись ценностью, которую предоставляет им поставщик. Само существование деловых связей подтверждает то, что ценность достаточно велика, и они являются ключом к еще не охваченным областям бизнеса клиента. Раз клиент доверяет продавцу, то, вероятно, благожелательно отнесется и к другим его возможностям.

К сожалению, многие бизнесмены и руководители отделов продаж, намеренные добиться выполнения общекорпоративной программы по развитию кросс-продаж, действуют исходя из того, будто в их руках ценности более крупные, чем на самом деле. А ведь не все то золото, то блестит.

Программы по развитию кросс-продаж проваливаются потому, что идея, в соответствии с которой продавец – звено цепи, служащей цели создания и предоставления ценности, переворачивается с ног на голову. Часто представление о том, что хорошо для продавцов, противопоставляют представлению о том, что хорошо для покупателя, и таким образом продавец оказывается вынужденным продвигать дополнительные возможности, не помогая покупателю сперва осознать новые возможности, которые ему доступны, или задачи, которые можно решить с их помощью.

Цепочка по созданию ценности должна начинаться с взгляда на клиента. Дело в том, что на современном рынке продавцы играют жизненно важную роль в определении конкурентных отличий своей организации. Без сейлзов – глаз и ушей компании – такие важные функции, как выполнение заказа, оказание услуг, производство и НИОКР, лишены обратной связи.

«Если мы построим, они придут», – было сказано в известном фильме с Кевином Костнером[15], но такой подход плох для стратегии бизнеса, кроме тех случаев, когда компания комбинирует свои возможности таким образом, что де-факто создает монополию в отдельно взятом сегменте рынка. В действительности компания, ведущая дела подобным образом, попадает впросак, потому что сегодня конкуренты реагируют гораздо быстрее прежнего.

Чтобы быть успешным в кросс-продажах, первым делом необходимо понять, что, если хочешь оказывать помощь в создании возможностей, нельзя мыслить таким образом: «У меня целый вагон продуктов, и я хочу их все вам продать». Правильнее будет оперировать понятиями клиента, имеющего ряд потребностей. Продавцу следует плодотворно обсудить их в своей компании, чтобы та удовлетворила как можно больше нужд партнера. Начните с потребностей, известных клиенту, и затем перейдите к тем, о которых он еще не знает.

И если вы строите план кросс-продаж вокруг проблем клиента, которые вы способны решить, или вокруг возможностей, которые вы готовы предложить, то исходите из рыночной ситуации. Вот пример обращения к клиенту: «Вы сказали мне, что вам чрезвычайно важно максимизировать внутреннюю норму прибыли. Кроме того, как человек, занимающийся международными фондовыми рынками, вы говорили, что не будете работать с Дальним Востоком. Получается, что шесть часов в день ваши деньги лежат мертвым грузом. Я беседовал с одним моим знакомым, который занимается ипотекой, и тот заметил, что ипотечный рынок показывает среднюю норму доходности на суточные ссуды в 32 базисных пункта. Что если нам взять эти неиспользуемые деньги и вложить их в реальном времени в ценные бумаги, обеспеченные закладными на недвижимость, что даст вам дополнительные 16 пунктов? Поможет ли это максимизировать вашу норму доходности на инвестированный капитал, находящийся в нашем ведении?»

Итак, речь идет не о деньгах, которые клиент тратит на торговлю на валютных рынках, а о максимизации его доходности. Ему были показаны возможности использования денег, которые уже находятся в распоряжении вашей организации. Сформулируем проще: «Как ваш брокер, я мог бы найти способы, как вам заработать еще немного денег. Вам это интересно?»

Hewlett-Packard (HP) – один из крупнейших производителей потребительских товаров в мире. Оборот компании составляет 85 млрд долларов. Ее подразделение HP Financial Services (HPFS) оказывает финансовые услуги. Оно продает деньги. HPFS лишь одна из стрел в колчане, лишь одно из средств, помогающих продавцам, которые представляют HP на рынке, создавать преимущества для клиентов. Сейлзы HP не задаются вопросом «Как бы загнать клиенту аппаратное обеспечение?». Они рассуждают иначе: «Как бы передать мой продукт клиенту таким образом, чтобы в наименьшей степени повлиять на расходную часть его финансового отчета? Что HP может сделать для того, чтобы на денежные потоки, имеющие отношение к бизнесу клиента, было оказано наиболее мягкое воздействие?» Итак, они задействуют свое финансовое подразделение HPFS, даже если клиент о том не просит (возможно, он даже не знает о существовании такой схемы).

Препятствия, возникающие на пути к успеху в кросс-продажах, мы рассмотрели. Давайте же поговорим о решениях. Определимся с самого начала, что это работа по продаже, и зачастую трудоемкая. Клиент, как и большинство людей, не любит изменений. Возможно, он доволен своими нынешними поставщиками. То, что ваша компания готова предложить ему такие же продукты или услуги, ничего не значит для него, если он сам не горит желанием сменить партнера. Пусть он доверился вам в чем-то одном, но не факт, что другие ваши продукты или услуги будут столь же привлекательны для него. Приготовьтесь продавать и ничто не считайте само собой разумеющимся.