Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

Команда равных

В то время как одни профессионалы держатся за устаревшую парадигму лидерства, другие чересчур поспешно переходят на экспериментальные схемы, которые предполагают, что инновации и гибкость — это порождение свободного сотрудничества. Это заманчивая полуправда. Настаивать на команде равных — еще одна ценность-ловушка, и она включает злоупотребление сотрудничеством.

Для стимулирования гибкости и инноваций все чаще используют кросс-функциональные, автономные команды, которые действуют на основе партнерства и договоренностей. Такая форма коллективного труда, безусловно, может обеспечить творческий подход и легкость коммуникации. Но что произойдет, если сотрудничество равных, особенно неформальное и без четких правил, станет фактическим способом работы? Что может пойти не так, если ответственность не индивидуальная, а групповая? Эгалитарные команды способны проявить себя на круглых столах, но между совещаниями они легко распадаются, так как неясно, кто конкретно должен планировать следующее собрание или связываться с другим отделом.

Размытое лидерство может обесценить совместную работу. Если отвечают все сразу, возникает путаница, как в парном теннисе, когда оба игрока на корте кричат: «Мой!» — но не отбивают мяч, полагая, что действовать будет партнер. Часто кажется, что отсутствие лидера ведет к анархии (как в «Повелителе мух»), но чаще в таких условиях возникает бездействие. Если отвечают все, то не отвечает никто. Как я говорю дома, когда все должны кормить кошек, кошки ходят голодные.

Нельзя сказать, что совместная работа и четкое лидерство несовместимы. Иметь и то и другое не только можно, но и правильно. Просто остерегайтесь команд, где ответственны все сразу. Старайтесь вместо этого выстроить работу так, чтобы каждый вносил свой вклад и имел возможность возглавить какую-то часть работы или руководить определенный период, причем в этот момент лидер должен быть только один.

Умножьте свое воздействие

Если роли неясны, люди начинают буксовать. Они ждут, когда тучи рассеются и воля начальства станет понятна, а организация тем временем вязнет. Однако если хотя бы один человек решает вмешаться и возглавить процесс изменений, роли, видимо, перестают иметь значение. Более того, они выглядят необязательными. Если находятся желающие вести и действовать, прогресс возникает, даже когда неясно, кто ответственный и что нужно делать. С каждой новой победой организационная культура становится смелее, люди берут инициативу и перестают опасаться быть лидерами. Когда есть плеймейкеры, официальных управленцев требуется меньше.

Создание ценности: возглавляйте, уступайте

Ценные сотрудники одинаково легко могут быть ведущими и ведомыми, поэтому считаются и серьезными лидерами, и надежными командными игроками

Решение, которое 10 августа 1976 года приняла Бетти Уильямс, изменило историю и помогло положить конец насилию в регионе. Готовность вести за собой поставила ее на путь лидерства и борьбы за права человека на целых три десятилетия. В июне 2008 года она размышляла: «Тридцать лет работы в этой области убедили меня вот в чем. Очевидно, что ответы не приходят сверху вниз. Правительства не имеют ответов. На самом деле все как раз наоборот: очень часто они не просто не дают ответов, а как раз сами являются проблемой. Если мы хотим помочь детям на нашей планете, мы обязаны вырабатывать решения внизу и посылать их наверх»[53]. Она решила работать ради всего мира — сделать его таким, какой он должен быть, а не мириться с тем, что есть.

Уильямс внесла поистине невероятный вклад, но разве мы не сталкиваемся с проблемами, которые кто-то должен исправить, с мелкими несправедливостями, которые нужно устранить, с инертностью, которую обязательно надо побороть? В таких ситуациях мы миримся со статус-кво или думаем, как сделать лучше?

Ценные сотрудники не ждут сложа руки. Они необязательно исправляют все неправильное на своем пути, однако стараются, чтобы после них стало лучше, чем было до их появления. Их не заставляют и даже не приглашают это делать, но, пока другие ищут отговорки, они добиваются своего. Людям с этой установкой не обязательно ждать для себя лидерской роли, чтобы возглавить процесс. Американский генерал Джордж Паттон однажды сказал: «Ведите меня, идите за мной или убирайтесь с дороги». Если роли неясны, вы возглавляете или следуете? Те, кто может делать и то и другое, вероятно, станут лидерами будущего. Тех, кто не делает ни то ни это, могут спихнуть на обочину.

Любой великий лидер может вспомнить тот поворотный момент, когда он понял, что «неплохо» — это еще не хорошо, и решил что-то изменить. То же самое верно для топовых сотрудников всех уровней. Если вы хотите принести максимальную пользу, ищите небольшие въевшиеся проблемы и решайте их. Ищите и заполняйте вакуум лидерства. Вмешавшись, вы заработаете уважение, влияние и больше возможностей руководить. Но с чего-то надо начать.

Приведенные советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки, необходимые для того, чтобы возглавлять и уступать.

Умные стратегии

1. Слушайте белый шум. Прислушивайтесь к атмосферным проблемам — неброским, но въевшимся затруднениям, устранение которых позволит организации добиться существенных улучшений путем небольшой порции руководства и концентрации сил. На что все жалуются, но не исправляют? Где небольшие с виду недостатки в эффективности со временем складываются в крупные расходы? Что сотрудники давно уже перестали замечать, а для новичка или свежего клиента кажется шокирующе очевидным? Проведите вычисления, сделайте ситуацию видимой и соберите временную команду, которая все исправит и позволит всем долго наслаждаться результатом.

2. Заполняйте вакуум. Ищите ситуации, где не хватает четкого руководства. Не ждите переломного момента или шанса изменить ход истории. Становитесь лидером в повседневных условиях. Вот две области, где вакуум лидерства возникает особенно часто.

• Туманные совещания. По некоторым оценкам, 63% совещаний не имеют заранее запланированной повестки[54]. Вы можете внести очень нужную ясность, предложив согласовать желаемые результаты. Для этого можно спросить: «Каких важнейших целей мы должны достичь на нашем совещании?»

• Невоспетые герои. Большинство сотрудников чувствуют потребность в признании со стороны начальника, коллег и клиентов, однако, согласно опросу сайта Glassdoor, лишь две трети считают, что начальство в достаточной мере показывает, что их ценит[55]. Вы можете заполнить этот пробел, публично отметив вклад ваших коллег и соратников, особенно тех, кто работает за кулисами. Если показывать вклад других людей, им это дает заслуженные почести, а вам — доверие, необходимое, чтобы возглавлять процесс без официальных полномочий.

3. Приглашайте себя на «вечеринки». Чтобы вмешаться и стать лидером, иногда приходится приглашать себя туда, где происходит что-то важное. Однако не будьте пронырой, который является без предупреждения, занимает место и