Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

праздновать, а потом обнаружить, что, вопреки нашим представлениям, дело еще не сделано? Самые влиятельные профессионалы и целые команды вносят более мощный вклад, потому что доводят дело до конца.

Эта глава о том, как ценные сотрудники разбираются с неприятностями и непредвиденными препятствиями и продолжают работать, когда ситуация становится сложной. В предыдущей главе мы поговорили о том, как взять на себя ответственность и начать действовать. Сейчас мы остановимся на том, как доводить начатое до финишной черты. Мы изучим первый элемент «гарантии результативности» ценного сотрудника и узнаем, как лучшие работники обеспечивают одновременно предсказуемый и неожиданный результат и почему им доверяют заметные проекты с высокими ставками.

Эта глава не о том, как перегружать себя обязанностями или доводить себя до истощения, а о приемах работы, позволяющих хорошо закончить дело без вреда для собственного благополучия. Углубившись в эту тему, вы узнаете, как позвать подкрепление, не отказываясь от ответственности, как переломить ситуацию, а не паниковать, и как договариваться, вместо того чтобы упорствовать. Вы научитесь приходить к финишу не вымотанными, а закаленными теми сложностями, которые возникали в процессе.

Выбор: бить тревогу или разобраться самому?

Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с препятствиями, и никакая организация не может избежать проволочек. Это естественно в работе и в жизни. Бывают заранее известные проблемы вроде землетрясений в Калифорнии и торнадо на Среднем Западе США: к ним можно подготовиться и успешно их преодолеть. Есть, однако, проблемы, предвидеть которые почти невозможно: они подкрадываются незаметно, не появляются на радаре и бьют без предупреждения. Это такие беспрецедентные сложности, как, например, глобальная пандемия COVID-19, приведшая в 2020–2021 годах к закрытию компаний и учебных заведений по всему миру. Бывший министр обороны США Дональд Рамсфелд назвал эти факторы «неизвестными неизвестными». Справиться с ними, конечно, тяжелее, ведь их появление сложно предсказать.

Множество неизвестных препятствий разного рода присутствовали в космической программе НАСА «Аполлон». Инженеры не знали, каково состояние лунной поверхности, однако отдавали себе в этом отчет: эта неизвестная была известной. Осознавая свое незнание, они смогли сконструировать лунный модуль с учетом любой возможности[58]. Однако были и неизвестные неизвестные. Например, на старте в космический корабль «Аполлон-12» ударила молния — такую вероятность просто не предусмотрели[59]. «Сложно ожидать, что управляющий программой учтет возможность попадания молнии в космический корабль, — объясняет сотрудник НАСА. — С другой стороны, мне кажется, было бы разумно ожидать, что руководство любой крупной программы разработки будет осознавать вероятность “удара молнии” в переносном смысле»[60].

Хотя конкретного способа точно предсказывать неизвестные неизвестные не существует, можно в целом предвидеть их появление и ответственно с ними обращаться. Любой человек сталкивается с проблемами вне своего контроля, однако некоторые предпочитают решать их самостоятельно, в то время как другие передают их руководству, которое кажется им более могущественным. Вот как это выглядит с точки зрения менеджера НАСА.

Один технический руководитель из этой организации рассказал нам про инженера, которого он назвал Эдом. Псевдоним уместный, так как он считает его похожим на тех безынициативных людей, которых называют Стеди-Эдди. По словам менеджера, Эд приходит на работу, делает то, что положено и о чем его попросят, и с радостью рассказывает об успехах.

В целом Эд укладывался в сроки и был успешен, но, когда коллеги присматривались к результатам, становилось ясно, что над ними еще предстоит поработать. Как и в любом сложном проекте, почти всегда возникали неожиданности и ошибки, которые приходилось исправлять. Эда просили сделать еще что-то, но он отвечал, что уже занят другим проектом. В сущности, он заявлял: «Извините, мне пора, есть дела поважнее. Удачи и до новых встреч». Команда оставалась доделывать за него работу и решать вопросы, чтобы не поставить под угрозу успех всей программы.

Эд усердно работал и казался заинтересованным, но, когда обстановка осложнялась, отфутболивал проблемы своему начальнику, часто со словами: «За такое мне не платят». Он был похож на теннисиста, который берет только легкие подачи и чуть что кричит напарнику: «Это твой!»

Если Эд работал в командном проекте с другими инженерами, он любил говорить: «Зачем так стараться? Необязательно должно быть идеально. Сделал — и двигайся дальше!» — как будто такой подход применим в пилотируемой космонавтике. Хочу подчеркнуть, что в итоге работу всегда выполняли на должном уровне и полетам ничего не угрожало. Но финишную черту пересекал не Эд.

Похожие истории мы слышали о других сотрудниках: «Ее гораздо проще других членов команды выбить из колеи», «Она часто буксует и без подсказок не знает, что делать дальше». Это напоминает мне времена, когда моим детям начали задавать домашние задания. Они брались за дело и старались, но, как только что-то шло не по плану, бежали ко мне и жаловались, что у них не получается, или вообще переключались на что-нибудь полегче.

Профессионалы с установкой обычного сотрудника готовы действовать, но, когда им становится трудно, начинают уклоняться от ответственности и передают вопрос выше или — что еще хуже — отвлекаются, теряют запал и совершенно глохнут. Постепенно они начинают вообще избегать сложных проектов и оставлять их руководству.

В отличие от них, ценные сотрудники стараются довести дело до конца вопреки непредвиденным препятствиям и трудностям.

Студент Корнеллского университета Стив Скваерс вошел в помещение, наполненное фотографиями Марса. Шел 1977 год, и изображения были недавно получены благодаря программе «Викинг» — новым орбитальным станциям НАСА. Эти снимки видели немногие, и еще меньше людей их понимало. Скваерс в них тоже не разбирался, но у него просто захватило дух. «Я вышел оттуда с четким пониманием, чем хочу заниматься остаток своих дней», — писал потом он[61].

Двадцать лет спустя Скваерс стал профессором астрономии в Корнеллском университете, а американская марсианская программа продвинулась от первых снимков планеты к углубленным геологическим исследованиям. От научного сообщества в НАСА ждали предложений для следующих полетов. Скваерс собрал лучших ученых и инженеров и решил разработать марсоход. Спустя десять лет безуспешных заявок их проект наконец был одобрен. Члены команды пребывали в приподнятом настроении, однако радость вскоре сменилась паникой: на их пути начали появляться удручающие осложнения.

Проект рождался в муках. Начнем с того, что нужно было построить не один марсоход, а целых два, чтобы хотя бы один из них выдержал полет и успешно заработал на Марсе. Аппаратам надо сохранять работоспособность в течение 90 марсианских суток — это 93 земных дня. По плану на создание марсоходов у ученых было как минимум 4 года, но одобрение проекта затянулось, и осталось всего 2 года и 10 месяцев. Но главное ограничение создавала сама Вселенная: запуск надо было провести