Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

наш недавний опыт, мы поняли, что он прав. Не успели мы обсудить, кто из руководства должен составить окончательный документ, как Си Кей предложил мою кандидатуру. Такой поворот меня шокировал: я не была самой опытной из присутствовавших, и, конечно, если бы кто-то всерьез провел «конкурс талантов», меня бы не выбрали. Однако я была готова возглавить процесс, и руководство поддержало эту идею. Вместе мы подготовили захватывающую и одновременно прямолинейную стратегию.

На следующем форуме лидеров участники получили четкую стратегию, блестяще изложенную тремя высшими лицами компании. Это один из лучших проектов в моей карьере. Я еще вернусь к нему в следующих главах и подробно разберу, какие действия позволили мне внести значимый вклад.

Благодаря этой работе я поняла, что необязательно быть начальником, чтобы быть лидером, и не всегда нужно приглашение, чтобы играть по-крупному. Иногда приходится пригласить за стол самого себя (только делать это надо с умом: ваше участие должно вносить что-то ценное и вам должны быть рады).

А какие возможности упускаете вы из-за того, что ждете, пока вас заметят и пригласят? Если вы способны принести пользу, может, стоит просто явиться на встречу? За время исследования мы не раз видели такую тенденцию у ценных сотрудников: они не ждут, пока их попросят. Они знают, когда уместно вмешаться, тем самым они подтверждают свое умение вносить вклад и возглавлять процесс, несмотря на отсутствие большой должности, заручившись разрешением действовать там, где, по их мнению, польза будет максимальной.

Берите ответственность

Оказавшись в «нужной комнате», ценные сотрудники, которых мы изучали, не ограничивались пассивным участием. Когда у них появлялась возможность высказаться, они проявляли себя как способные лидеры и брали ответственность. Менеджеры описывали их в том числе такими фразами: «проактивный всегда», «берет дело в свои руки», «принимает передачу и бежит к воротам», «уверенный и владеет ситуацией». Более того, 74% опрошенных менеджеров утверждали, что влиятельные сотрудники всегда или часто ведут себя смело и принимают трудные решения — такой тип поведения вошел в десятку самых распространенных в нашей выборке. Они активно принимают лидерскую роль, напрягая свои «управленческие мускулы» и уверенно себя представляя. Эту сильную, но эластичную форму лидерства мы тоже увидели в Target, на этот раз у яркого молодого менеджера проектов в технологическом отделе.

Элли Вонденкамп должна заботиться, чтобы вся техника, необходимая для функционирования нового магазина, работала к моменту открытия. К этому относятся доступ в интернет, серверы, системы безопасности и охраны, телефонная связь и, конечно, кассовые аппараты и системы электронных платежей. В последнее время Target открывает около тридцати магазинов в год: это крупные строительные проекты со строгими сроками, и допускать ошибку нельзя.

Элли — девушка под тридцать, солнечная, радостная, настоящая душа компании. В свободное время она возглавляет миссионерские поездки, которые проводит ее церковь. При этом она умеет быть и жесткой, что очень полезно, когда руководишь ответственными технологическими проектами на стройках, а вокруг в основном мужчины.

Львиную долю времени она проводит на стройплощадке, отслеживая ход работ и курируя поставщиков и некоторые бригады. Элли приходит в собственной каске и просит позвать начальника. Представившись, она быстро находит возможность показать, что с ней шутить не стоит. Она собирает группы строителей и берет полный контроль над «конференц-залом» (в данном случае он представляет собой строительные леса). Прорабом она никогда не работала, но строители видят, что матчасть она знает и знакома с их миром. «Я понимаю, почему вы хотите проложить кабель вон там по сетке, но линии нам нужны здесь, потому что по проекту магазина это зона обслуживания покупателей». Она правильно употребляет термины, уважает ограничения, с которыми сталкиваются рабочие, но четко говорит, если надо сделать по-другому.

Однажды Элли проводила такую беседу с двумя коллегами по Target и шестью строителями. Когда один из прорабов решил, не дослушав, вернуться к работе, она тут же его окликнула: «Я не закончила. Выслушайте до конца». Потом она разложила на полу чертежи и объяснила свою позицию правильным языком непосредственно генеральному подрядчику. Ее услышали, и работа была сделана как надо.

Элли никогда не полагается на случай. Она ответственно подходит к своей задаче, и под ее началом открытие магазина ни разу не было отложено по техническим причинам. Ее менеджер, Мэри Болл, рассказывает: «В любом члене команды я больше всего ценю инициативность, и Элли всегда образец в этом отношении. Ей не нужны мои указания, чтобы начать действовать: заметив проблему, она тут же за нее берется, а меня просто держит в курсе и при необходимости просит поддержать».

Ни один из ценных сотрудников, о которых мы узнали, не вел себя заносчиво и не был слоном в посудной лавке, устраивая бардак, который приходится убирать руководству. Их называли скорее соратниками, людьми, с которыми легко работается, — этот аспект мы еще рассмотрим подробнее в шестой главе. Они руководят уверенно и убедительно, но не агрессивно. Эту легкую, но сильную разновидность лидерства хорошо выразила Сандра Дэй О’Коннор, бывший член Верховного суда США: «По-настоящему умелый всадник сразу показывает коню, кто тут главный, но потом не рвет поводья и редко пришпоривает». Такие люди слушают, реагируют, приглашают к ним присоединиться.

Получите разрешение

Вице-президент США Камала Харрис писала: «Никогда не просите разрешения возглавить. Просто возглавьте»[45]. Люди, которых мы изучили, так и поступали: им хватало характера выйти вперед и предложить лучший способ действий. Однако само то, что кто-то вышел вперед, еще не означает, что за ним пойдут. Тем, кто без официального поручения берется решать задачи, нужно заручиться негласным одобрением своих потенциальных сторонников. В сущности, коллеги и сослуживцы должны выбрать их.

Хорошая иллюстрация здесь — речь во время предвыборной кампании. Кандидат обычно рисует картину лучшего будущего и рассказывает, как конкретно он поведет своих избирателей в землю обетованную. Он говорит все более страстно, приводит аргументы и наконец достигает кульминации — просит аудиторию отдать за него голос. Президентские спичрайтеры Бартон Суэйм и Джефф Нуссбаум разработали стандартный шаблон, который выглядит следующим образом: «Мы знаем, что добиться прогресса можно. Чтобы мы что-то сделали, мне нужно, чтобы вы что-то сделали. Мне нужно, чтобы вы проголосовали. <…> Я прошу вас встать рядом со мной. Присоединиться ко мне. Вместе мы построим ту страну, в которую твердо верим»[46]. Убеждая избирателей проголосовать, кандидат просит разрешения стать их лидером.

Когда у руководителя есть не только официальные полномочия, но и влияние, за ним идут добровольно, а не потому, что обязаны это делать. Лидерам нужно, чтобы люди сами сделали выбор быть с ними. Представьте это как сделку: