Кадровые технологии - Станислав Соловьев

2. Работодатель оплачивает услуги агентства частично.

3. Работодатель услуги нашего агентства не оплачивает.

На собеседовании нашего кандидата с работодателем присутствует менеджер агентства, он его представляет, рассказывает о его профессиональных достижениях, подкрепляет это документами с результатами оценок авторитетных экспертов. В заключении он говорит работодателю, что агентство готово дать гарантию на кандидата, которая предусматривает штрафные санкции. Самый ответственный момент наступает, когда работодатель готов принять нашего кандидата на работу (рука потянулась к «конфете»). Вот тогда менеджер агентства спрашивает у работодателя готов ли он оплатить услуги агентства полностью или частично и добавляет, что если он откажется то платить придется специалисту, а для него эта сумма большая. Сложившаяся ситуация оказывает на работодателя достаточно сильное психологическое давление:

 На него с надеждой смотрит будущий сотрудник, не очень приятно выставлять перед ним себя последним жлобом;

 Специалист хороший, агентство проделало большую работу для его подбора, которую не грех и оплатить;

 Менеджер ведет себе корректно, просит деньги не столько для агентства, сколько для специалиста и т. д.

Большинство работодателей в такой ситуации возьмут расходы на себе, но при условии успешного прохождения кандидатом испытательного срока. Если работодатель выдержал давление и отказался оплачивать услуги агентства, менеджер обращается к специалисту. Его рука тоже потянулась к «конфете», работодатель готов принять на работу. Он может отказаться, но тогда сделка по условиям договора не состоится, а агентство бесконечно с ним нянчиться не будет. Соблазн в такой ситуации достаточно велик, тем более что мы имеем дело не с нищим безработным, а с достаточно успешным человеком. Наконец, есть третий компромиссный вариант, когда обе стороны делят между собой расходы на оплату услуг нашего агентства. Любой из принятых вариантов решения закрепляется договором между участвующими в процессе сторонами. Если сделка не состоялась, то работодатель берет на себя договорные обязательства не принимать этого специалиста на работу. Представленный вам проект это только концепция, но в нем есть интересные решения, которые можно использовать в работе.

Рекрутеры из агентства в HR службе. Многие работодатели, подбирая рекрутеров для своей HR службы, пытаются найти простое и дешевое решение — приглашают в HR службу специалистов из рекрутинговых агентств и возлагают на них все свои проблемы, связанные с поиском и подбором персонала. Такой подход слишком поверхностный для решения серьезных вопросов. Какие основания есть для такого утверждения?

1. Между рекрутинговым агентством и HR службой компании гораздо больше различий, чем сходства, они отличаются по своей миссии, задачам, интересам и т. д.

2. Большинство рекрутеров в полной мере технологиями активного поиска не владеет, агентств «Head hunting» и «Executive Search» мало, это элитные категории.

3. Технологии большинства агентств не будут эффективно работать без их адаптации к отличающимся условиям предприятия.

4. Замена традиционных (пассивных) методов поиска персонала новыми технологиями требует от работодателя перестройки всей системы найма персонала в компании.

5. Рекрутерам из агентства самостоятельно справиться с такой задачей сложно, нет у них для этого ни достаточных полномочий, ни требуемой квалификации.

Практика подтверждает обоснованность приведенных выше аргументов. Многочисленные попытки создать эффективно работающий отдел по поиску и подбору персонала методом примитивного заимствования специалистов и технологий из рекрутинговых агентств без изменений системы найма персонала закончились провалом. Эффективность технологий активного поиска персонала в условиях устаревшей и неповоротливой системы его найма сводится на нет.

Глава VI

Подбор персонала

1. Перечень и описание методов подбора персонала

Процедура подбора — оценка наиболее важных характеристик конкретного человека и их идентификация с требованиями организации, которые она предъявляет к соискателям данной вакантной должности. Требования должны выдвигаться с учетом человеческих возможностей и стоимости рабочей силы на рынке труда. Идеальных кандидатов не бывает, трудно подобрать человека, который бы на 100 % отвечал запросам организации. Чтобы найти компромиссное решение и выбрать из нескольких кандидатов лучшего, нужно расставить предъявляемые к ним требования в приоритетном порядке и разделить их на ключевые и второстепенные. Подбор персонала имеет три основные разновидности:

1. Подбор персонала, который связан с привлечением работников со стороны, ранее не работавших на предприятии «свежая кровь».

2. Выдвижение сотрудника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали должность.

3. Ротация или перемещение сотрудников, при которой место работы и должность могут меняться по горизонтали.

Для подбора персонала на предприятиях применяют разные методы оценки соискателей, от традиционного собеседования до астрологии и детектора лжи. Назову некоторые из них и дам краткие характеристики с учетом применения технологии «прямого поиска»:

 Оценка соискателей на вакантную должность по резюме и заполненным анкетам;

 Оценка рекрутером соискателей вакансии методом собеседования (интервью);

 Оценка «Заказчиком» кандидатов на вакансию методом собеседования (интервью);

 Оценка уровня квалификации соискателей при помощи профессиональных тестов;

 Оценка значимых качеств соискателей при помощи психологических тестов;

 Оценка соискателей вакантной должности методом участия в деловых играх;

 Оценка соискателей выполнением практических заданий на рабочем месте;

 Оценка соискателей вакансии выполнением домашнего практического задания;

 Оценка соискателей методом изучения рекомендаций с места их прежней работы;

 Оценка соискателей методом изучения результатов ранее выполненных ими работ;

 Оценка соискателей с помощью метода комплексной оценки (Assessment Center);

 Оценка соискателей на вакансию при помощи методики «Перекрестного опроса»;

 Оценка кандидата на вакантное рабочее место при помощи испытательного срока;

 Нетрадиционные методы оценки соискателей на вакантные должности.