Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс

Министерство обороны США – крупнейшая и самая сложная организация на планете: три миллиона человек, гражданских служащих и военных, бюджет (на последний год моего руководства) свыше 700 миллиардов долларов. Почти все в Пентагоне – профессиональные карьеристы, имеющие твердые, хоть и не абсолютные, гарантии занятости. Каждый крупный департамент министерства – бюджет, закупки, политика – имеет собственное «лобби» внутри Пентагона и за его стенами. Местные и федеральные чиновники, конгрессмены, лоббисты, промышленники, отставные старшие офицеры – все они, так сказать, «гребут в свою сторону», причем нередко эти стороны – разные. И как же министру в таких условиях установить контроль, а затем разработать и осуществить программу преобразований?

Прежде всего, если министр и вправду намерен руководить Пентагоном – и реально что-то менять, а не просто «председательствовать», – нужно четко сформулировать свои планы, реалистичные и целеполагающие, и приступить к разработке стратегии по достижению конкретных целей. В одном случае достаточно обойтись убеждениями и уговорами, в другом придется, что называется, драть глотку – и так во всем. Сугубо конкретные цели, сжатые сроки, регулярные личные доклады министру – вот единственный способ заставить людей сосредоточиться на выполнении планов. В организации должны видеть, что министр лично интересуется этими вопросами, лично руководит процессом и ориентируется исключительно на практические результаты. Именно так я поступал в первые два года работы – в случаях с MRAP, со средствами РНР, с заботой о раненых и с помощью тем, кто воевал в Ираке и Афганистане. Как неоднократно упоминалось выше, я также устраивал регулярные видеоконференции с нашими командующими в Багдаде и Кабуле, чтобы узнавать напрямую о состоянии дел на фронте и при необходимости гарантировать скорейшее выполнение запросов с мест (а также чтобы держать командиров в курсе политической ситуации в Вашингтоне). Этот подход я использовал и при обсуждении военных программ весной 2009 года, и когда понадобилось провести их повторную ревизию в 2010 году.

Реализуя стратегию изменений, министр не вправе перепоручать тяжелую работу своему заместителю – последний просто-напросто не пользуется нужным влиянием в самом Пентагоне, в Белом доме и в конгрессе. Министр должен разбираться в подробностях и в полной мере понимать суть вопросов и проблем. Задача в том, чтобы, оставаясь «наверху», откуда открывается широкая перспектива, достаточно глубоко вникать в детали и принимать взвешенные и исполняемые решения – а уже затем делегировать полномочия по их реализации. «Микрознание» не должно превращаться в микроменеджмент, но оно помогает держать людей в нужном тонусе: они сознают, что министру отлично известно, что, черт побери, происходит. Если министр обороны не станет в это погружаться, он станет свадебным генералом, будет наслаждаться всеми атрибутами своего положения – большой самолет, многочисленная свита, много пышных церемоний и речей, – но окажется в заложниках у военных ведомств, у пентагоновской бюрократии и собственных сотрудников, лишится авторитета, не сможет эффективно руководить министерством и не сумеет перестроить работу Пентагона, не говоря уже о том, чтобы перевести его на военные рельсы.

Для каждого направления работы министерства критически важны люди, занимающие высшие гражданские и «политические» посты. На предыдущих страницах я не воздал должного этим людям, которые играли и продолжают играть ключевые роли в Пентагоне и без которых не обойтись ни одному министру. Профессиональные специалисты и политические назначенцы, мужчины и женщины много и упорно работали вместе, готовя для меня брифинги и помогая находить решения, которые затем облекались в организационные формы. Я зависел от этих людей в реализации своей стратегии реформ, и они подсказывали мне конкретные тактики по осуществлению тех или иных инициатив. Их идеи, самоотверженность и навыки – важнейшие активы, которые поистине бесценны для любого министра обороны и для американского общества. Военные обучают и снаряжают наши вооруженные силы, дают профессиональные рекомендации гражданскому руководству, а при необходимости участвуют в войнах, тогда как гражданские сотрудники Пентагона выполняют гигантский объем работы, чтобы этот колосс шевелился – или замирал. Первые в списках на урезание и замораживание заработной платы, на сокращение и отмену отпусков при дефиците государственного бюджета, эти люди составляют костяк министерства. На страницах этой книги я часто критиковал бюрократию Пентагона, но при правильном руководстве и четко заданном направлении эти государственные служащие способны свернуть горы. Любому, кто захочет реформировать Пентагон, следует помнить, что именно эти гражданские чрезвычайно важны для успеха. Я, по счастью, этого не забывал.

Я всегда относился к конгрессу двойственно. Говоря абстрактно, я воспринимал наш высший законодательный орган как важный противовес исполнительной власти и как гарант нашей свободы. По этой причине я долгое время был активным сторонником эффективного парламентского надзора. Став министром, я последовательно старался проявлять уважение к конгрессу и оперативно реагировать на запросы конгрессменов. И призывал своих гражданских и военных сотрудников вести себя аналогично. В начале моего пребывания на посту министра я сказал курсантам военных академий, что как офицеры они должны постоянно напоминать своим подчиненным: конгресс – один из двух оплотов нашей свободы (второй, разумеется, пресса), равноправная ветвь власти, которая в соответствии с Конституцией «созывает армию и собирает флот». Многие сенаторы и члены палаты представителей давно и верно поддерживают наших мужчин и женщин в военной форме, и мы обязаны быть «честными и откровенными» перед ними. На первом рабочем совещании в министерстве я сказал, что хочу тесных, уважительных и позитивных отношений с конгрессом. И я не забывал, что отцы-основатели создали систему власти, призванную в первую очередь оберегать свободу, а не обеспечивать государство эффективным и расторопным правительством.

Что касается повседневной деятельности, думаю, тут мы превзошли самые смелые ожидания отцов-основателей. Конгресс лучше всего видится издалека – и чем дальше, тем лучше, – поскольку вблизи производит не слишком приятное впечатление. Увы, будучи министром, я почти каждый день имел дело с конгрессом вблизи.

Как я писал ранее, у меня меньше оснований жаловаться на конгресс, чем на тех, кто подвизался в органах исполнительной власти. За четыре с половиной года комитеты по делам вооруженных сил и по ассигнованиям, а также руководство конгресса и прочие конгрессмены, почти всегда выказывали ко мне дружелюбие и вежливость. Исключения я могу пересчитать по пальцам одной руки. Но казалось, что каждый день и едва ли не каждый контакт провоцировали конфликты, выходившие далеко за рамки ожидаемого, здорового соперничества между двумя равноправными ветвями власти.