Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс

По каким-то причинам все больше и больше старших офицеров почему-то ищут публичности и выступают с суждениями по сугубо политическим вопросам, даже если те никак не попадают в их компетенцию (не говоря уже об опыте). Кое-кто среди сотрудников Пентагона, похоже, слишком буквально усвоил тезис, что современные военные лидеры должны быть «стратегическими коммуникаторами». Тенденция усугубилась, когда Петрэус за время войны в Ираке обрел статус суперзвезды. Получающая все большее признание теория гласит, что «распространение сообщений» – по телевидению, в интервью и речах, в служебных поездках, на открытых совещаниях и т. д. – является частью обязанностей высшего военного командования. Интересно, что когда Петрэус прибыл в Багдад, чтобы принять командование МССБ, то поправил своего подчиненного, который пожаловался на «проблему стратегической коммуникации». Петрэус тогда сказал: «Нет такой проблемы, есть проблема отсутствия результатов». Что ж, когда под его руководством уровень насилия в Ираке резко снизился, выяснилось, что проблема стратегической коммуникации таки существует.

Привлеченная запахом денег, вокруг Пентагона со временем сформировалась целая индустрия «стратегических коммуникаций», превратившаяся в золотое дно для всевозможных консультантов, которые предоставляли свои сомнительные услуги тем, кто был готов их оплачивать. Интервью Фэллона журналу «Эксвайр» и интервью Маккристала журналу «Роллинг стоун» – всего два примера подобной стратегии, наиболее показательных – и печальных по своим последствиям. Лично я нахожусь, так сказать, на другом конце спектра и никогда не понимал, почему адмиралы и генералы так рвутся писать в «Фейсбуке» или в «Твиттере» и ведут блоги, делясь подробностями рабочих встреч, командировок и прочей «мирской хронологии». Для меня это что-то вроде снижения пафоса, будто тускнеет аура ранга и власти. Подобное в порядке вещей для политиков, университетских администраторов и руководителей компаний. Но, думаю, военные отличаются от остальных людей – по крайней мере, должны отличаться.

Когда речь заходит о напряженности в отношениях между военными и гражданскими, тут, на мой взгляд, равно виноваты политики и политиканы. Поскольку военных принято уважать, политические лидеры и гражданские назначенцы слишком часто поддаются искушению «подставить мундир», сообщить о своем решении именно через того или иного военного, ибо офицеров гораздо реже критикуют и их словам привыкли доверять. Политикам, даже в Белом доме, о таком остается лишь мечтать.

Я чувствовал себя вполне комфортно со старшими офицерами. Это люди, вместе и по отдельности, яркие, самоотверженные и преданные стране, лучшие люди, с которыми я когда-либо имел честь работать. Надеюсь, что многие из них останутся моими друзьями на всю жизнь (даже после прочтения этой книги). Из текста очевидно, что сам я придерживаюсь простого правила: кто много говорит, от того много шума; поэтому я время от времени предупреждал некоторых офицеров, а кое-кому даже выговаривал в индивидуальном порядке. Тем не менее я был уверен, что главы родов войск и другие высокопоставленные генералы и адмиралы всегда откровенны со мной, готовы не соглашаться и спорить, но все-таки соблюдают дисциплину и понимают, что я стою выше их в цепочке командования и мне, когда я принял решение, следует подчиняться. Насколько мне известно, старшие военачальники почти не пытались «стравить» меня с прессой или с конгрессом.

Задача любого министра обороны, особенно в военное время, – соблюсти правильный баланс между формированием командного духа и поддержанием открытых, тесных рабочих отношений с высокопоставленными военными, одновременно избегая излишнего «приятельства» и панибратства. Министр должен привить культуру подотчетности. Эффективный министр не добродушный председатель правления, а скорее требовательный и жесткий исполнительный директор, ежедневная повестка которого включает вопросы жизни и смерти.

Я всегда относился к старшим офицерам с уважением. У меня имелись свои способы выказать неудовольствие: обычно я хранил чопорное молчание и мрачно смотрел исподлобья, – но вот кричать я никогда не кричал. И никогда никого не унижал и не пытался сознательно смутить. Я всегда выслушивал советы и часто корректировал собственное мнение и решения в соответствии с рекомендациями старших офицеров. Я ценил опыт начальников штабов и боевых командиров. Пит Пэйс и Майк Маллен стали отличными партнерами, и, по-моему, я не принимал сколько-нибудь серьезного решения, не посоветовавшись сначала с ними. Но все же я уволил со службы достаточно старших офицеров, и все в министерстве обороны знали: есть линия, переступать которую не следует.

Я собственными глазами видел примеры, подтверждающие правоту вековой мудрости: качества, важные для военного руководства и для успеха на войне, совсем не те же самые, которые необходимы в мирное время. На войне принципиально важны смелость, способность подстраиваться под обстоятельства, творчество, осмысленное пренебрежение правилами, умение рисковать и определенная жестокость. Но подобные качества вряд ли пригодятся офицеру в мирное время. За десять лет войны в Ираке и Афганистане слишком многие офицеры побывали на командных должностях – потому что кадровая служба в США определила их как «следующих в очереди», а не потому, что они оказались наиболее квалифицированными для этой работы. И слишком много талантливых офицеров, добившихся несомненного успеха на поле боя, были вынуждены покинуть Ирак и Афганистан чересчур рано, просто по воле безликого монстра кадровой службы. Когда страна воюет, командующим и боевым командирам на местах нужно предоставить свободу действий, чтобы они сами решали, кого увольнять, а кого просить задержаться в строю. В военное время, я считаю, процедуры мирного времени следует модифицировать, чтобы старшие офицеры в зонах боевых действий могли подбирать себе подчиненных по собственному усмотрению. Нежелание признавать этот факт явилось, на мой взгляд, следствием менталитета мирного времени, который был свойствен всему министерству обороны США, культивировался среди старших гражданских чиновников и даже среди большинства генералов и адмиралов – пока наши парни сражались и умирали далеко от дома. Я ощутил настоятельную потребность вмешаться.

Министерство обороны США – крупнейшая и самая сложная организация на планете: три миллиона человек, гражданских служащих и военных, бюджет (на последний год моего руководства) свыше 700 миллиардов долларов. Почти все в Пентагоне – профессиональные карьеристы, имеющие твердые, хоть и не абсолютные, гарантии занятости. Каждый крупный департамент министерства – бюджет, закупки, политика – имеет собственное «лобби» внутри Пентагона и за его стенами. Местные и федеральные чиновники, конгрессмены, лоббисты, промышленники, отставные старшие офицеры – все они, так сказать, «гребут в свою сторону», причем нередко эти стороны – разные. И как же министру в таких условиях установить контроль, а затем разработать и осуществить программу преобразований?