Психология разведывательного анализа - Ричардс Дж. Хойер, мл.
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Хрустальный шар. Подход с хрустальным шаром работает примерно так же, как и мышление назад. Представьте, что "идеальный" источник разведданных (например, хрустальный шар) сообщил вам, что определенное предположение неверно. Затем вы должны разработать сценарий, объясняющий, как это может быть правдой. Если вы сможете разработать правдоподобный сценарий, это означает, что ваше предположение можно поставить под сомнение.
Ролевая игра. Ролевые игры обычно используются для преодоления сдерживающих факторов и запретов, которые ограничивают диапазон мышления. Играя роль, вы меняете "место, на котором сидите". Она также дает человеку возможность думать и действовать по-другому. Простая попытка представить, как будет думать и реагировать другой лидер или страна, чем часто занимаются аналитики, не является ролевой игрой. Нужно на самом деле сыграть роль и стать, в некотором смысле, тем человеком, чья роль предполагается. Только "вживание" в роль нарушает привычный ментальный набор аналитика и позволяет ему соотносить факты и идеи друг с другом способами, отличающимися от привычных шаблонов. Нельзя ожидать, что аналитик будет делать это в одиночку; требуется определенное групповое взаимодействие, в котором разные аналитики играют разные роли, обычно в контексте организованной симуляции или игры.
Большинство игр, проводимых в Министерстве обороны и в академических кругах, довольно сложны и требуют значительной подготовительной работы. Но это не обязательно так. Подготовительной работы можно избежать, начав игру с текущей ситуации, уже известной аналитикам, а не с вымышленного сценария, который участники должны выучить. Достаточно одного условного сообщения разведки, чтобы начать действие в игре. По моему опыту, полезную политическую игру можно провести всего за один день, практически не вкладывая средств в подготовительную работу.
Игра не дает "правильного" ответа, но обычно заставляет игроков увидеть некоторые вещи в новом свете. Игроки осознают, что "место, где ты стоишь, зависит от того, где ты сидишь". Меняя роли, участники видят проблему в другом контексте. Это освобождает разум от необходимости мыслить по-другому.
Адвокат дьявола. Адвокат дьявола - это тот, кто защищает точку зрения ми- норитария. Он или она может не обязательно соглашаться с этой точкой зрения,
но может выбрать или получить задание представить его как можно более настойчиво. Цель - выявить противоречивые интерпретации и показать, как альтернативные предположения и образы заставляют мир выглядеть иначе. Чтобы увидеть, как мир выглядит с другой точки зрения, часто требуется время, энергия и самоотдача.
Представьте, что вы - начальник американского объекта за границей и обеспокоены возможностью террористической атаки. Стандартной реакцией персонала будет анализ существующих мер и оценка их адекватности. Вполне возможно, что на вас будет оказано давление - тонкое или иное - со стороны тех, кто отвечает за такие меры, чтобы они были удовлетворительными. Альтернативным или дополнительным подходом может стать назначение отдельного человека или небольшой группы в качестве адвоката дьявола для разработки реальных планов по проведению такой атаки. Задание мыслить как террорист позволяет назначенному человеку (людям) мыслить нестандартно и не сдерживать себя в поиске слабых мест в системе, которые могут смутить коллег, поскольку раскрытие любых таких слабых мест является поставленной задачей.
Защита интересов дьявола имеет противоречивую историю в разведывательном сообществе. Достаточно сказать, что некоторая конкуренция между противоречащими друг другу взглядами является здоровой и должна поощряться; тотальная политическая борьба контрпродуктивна.
Как понять, когда нужно передумать
Как правило, люди слишком медлительны, чтобы изменить устоявшееся мнение, в отличие от тех, кто слишком готов к переменам. Человеческий разум консервативен. Он сопротивляется переменам. Допущения, которые хорошо работали в прошлом, продолжают применяться к новым ситуациям еще долго после того, как они устарели.
Учитесь на сюрпризах. Исследование, проведенное среди руководителей высшего звена в промышленности, выявило, как некоторые успешные менеджеры противостоят этому консервативному уклону. Согласно исследованию, они поступают следующим образом,
Обращая внимание на чувство удивления, когда конкретный факт не вписывается в их прежние представления, и затем подчеркивая, а не отрицая новизну. Хотя удивление заставляло их чувствовать себя неловко, оно заставляло их серьезно относиться к причине [удивления] и выяснять ее. Вместо того чтобы отрицать, преуменьшать или игнорировать неподтверждение [своих прежних взглядов], успешные топ-менеджеры часто относятся к нему дружелюбно и в некотором смысле лелеют дискомфорт, который создает сюрприз. В результате такие руководители часто воспринимают новые ситуации на ранних этапах и в том состоянии ума, которое не искажено устоявшимися представлениями.
Аналитики должны фиксировать неожиданные события и тщательно обдумывать, что они могут означать, а не игнорировать их или объяснять. Важно рассмотреть, не противоречат ли эти неожиданности, пусть даже незначительные, какой-либо альтернативной гипотезе. Одно неожиданное событие может быть легко проигнорировано, но целая серия неожиданностей может стать первым признаком того, что ваше понимание происходящего требует корректировки, в лучшем случае неполно, а может быть и совсем неверным.
Стратегические предположения против тактических признаков. Абрахам Бен-Цви проанализировал пять случаев, когда разведка не смогла предвидеть внезапное нападение. Он провел полезное различие между оценками, основанными на стратегических предположениях, и оценками, основанными на тактических признаках. Примерами стратегических предположений могут служить убежденность США в 1941 году в том, что Япония хочет избежать войны любой ценой, поскольку признает военное превосходство США, и убежденность Израиля в 1973 году в том, что арабы не будут нападать на Израиль, пока не получат достаточную воздушную мощь, чтобы обеспечить контроль над небом. Более свежим примером стало индийское ядерное испытание 1998 года, которое было воспринято многими как неожиданность и, по крайней мере частично, как неспособность экспертов предупредить о готовящемся испытании. Неверное стратегическое предположение заключалось в том, что новое индийское правительство будет удерживаться от испытаний ядерного оружия из-за страха перед экономическими санкциями США.
Тактические индикаторы - это конкретные сообщения о подготовке или намерении начать враждебные действия или, как в недавнем случае с Индией, сообщения о подготовке к ядерному испытанию. Бен-Цви обнаружил, что всякий раз, когда стратегические предположения и тактические индикаторы предстоящего нападения сходились, возникала непосредственная угроза и принимались соответствующие меры предосторожности.
Когда в пяти проанализированных Бен-Цви случаях возникали расхождения между тактическими показателями и стратегическими предположениями, стратегические предположения всегда брали верх, и они никогда не переоценивались в свете нарастающего потока противоречивой информации. Бен-Цви приходит к выводу, что тактическим показателям следует придавать больший вес в процессе принятия решений. Как минимум, появление тактических
