Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

Как удержать топ – менеджера?

Один из вариантов: определить основные потребности руководителя и в соответствии с ними предложить ему пакет льгот. Однако обычно такая рекомендация срабатывает только на первом этапе нахождения топ-менеджера в компании, поскольку его привлекает новое поле деятельности, интересуют поставленные перед ним цели, радуют возможности роста компании, а также самореализации и развития.

Но через три-четыре года нахождения на топ-позиции, когда все его основные потребности (размер вознаграждения, статус, самореализация) уже удовлетворены, может упасть и вовлеченность топ-менеджера в бизнес.

Наступает описанный в западной бизнес-литературе «эффект замещения»: собственник пытается увеличить бонус «топу», но его почему-то это прибавка не мотивирует.

У владельца компании часто возникает вопрос: что делать? Он начинает подумывать, как лучше расстаться с таким руководителем и где найти ему адекватную замену. Хорошо, если он действительно заменим. Но в некоторых случаях наемный менеджер владеет большим количеством информации или выстраивает основанную на личных связях систему заказов и договоров, и отпустить его становится делом нелегким.

Очень важно с самого начала продумать такую ситуацию и снизить зависимость бизнеса от конкретного человека, пусть даже топ-менеджера, например, с помощью прописанных бизнес-процессов, ИТ-технологий, планируемого управленческого резерва, системы и банка знаний.

Каковы же пути выхода из этой ситуации?

Найти для топ-менеджера новую для него, захватывающую цель, например создание нового бизнеса с вознаграждением хорошим опционом или долей собственности, а также предоставление возможности перехода в партнерские отношения с собственником.

Иначе говоря, для удержания профессиональных топ-менеджеров наряду с ранее упомянутыми составляющими компенсационного пакета нужен гибкий индивидуальный подход с учетом уровня их компетентности, заменяемости, а также личных, трансформирующихся со временем мотивов и целей.

Глава 9

Оценка сотрудников и предоставление обратной связи как необходимый компонент повышения эффективности

Оценка сотрудников – периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются: выполнение целей/задач, KPI, т. е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; анализируется существующий у руководителя/сотрудника gap – разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения; присваивается новая категория или намечается повышение в должности (присваивается новый грейд); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется Development Plan – план развития сотрудника.

Таким образом, к основным целям оценки относятся:

• обеспечение мотивации и контроля за выполнением целей/задач;

• мониторинг и поддержание постоянного взаимодействия между сотрудником и его руководителем;

• анализ деятельности и деловых качеств сотрудника на основе ясно определенных критериев;

• предоставление объективной информации для принятия решений о материальном вознаграждении, изменении должности сотрудника (повышении) или категории;

• обсуждение новых целей/задач;

• формирование плана индивидуального развития.

Этапы оценки

1-й этап. Подготовка к проведению оценки

К проведению оценки важно подготовиться.

Во-первых, определить общую результативность сотрудника, которая основывается на оценке выполнения им KPI – ключевых показателей эффективности (с учетом веса).

Во-вторых, получить результаты оценки по компетенциям.

Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая разрабатывается с учетом специфики деятельности и стратегии компании (табл. 9.1).

Далее с помощью различных методов (360 градусов, ассессмент-центр) определяется реальный уровень выраженности той или иной компетенции, а также разрыв между существующими компетенциями данного сотрудника и уровнем компетенций, характерных для данного профиля.

Пример результатов оценки по компетенциям для коммерческого директора приведен на рисунке 9.1.

Таблица 9.1. Компетенции и уровень их выраженности

Цифры 1, 2, 3, 4 – это уровни выраженности компетенций, которые должны быть описаны.

По результатам оценки по компетенциям можно сделать выводы, что наибольший разрыв у нашего коммерческого директора по знанию финансов, что мы и должны учесть при составлении его плана развития.

В-третьих, определить, кто будет проводить оценку (обычно это непосредственный руководитель и представитель департамента управления персоналом), составить план-график, выпустить распоряжение и т. д.

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем

Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем.

В ходе беседы (основной этап) они совместно:

1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей – основа для оценки результативности и предоставления обратной связи. Проблема в том, что руководители часто ставят одни цели и измерения, а обратную связь осуществляют по другим;

2) анализируют полученные результаты оценки по компетенциям;

3) на основании проведенных оценок обсуждают уровень соответствующего материального поощрения;

4) формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем;

5) определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной квалификации и других деловых качеств, изменения поведения.

В случае недостижения целей руководителю следует выяснить, почему сотрудник с ними не справился, а также выявить помешавшие этому факторы. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач – вина сотрудника.

Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: “Значит, менеджмент должен анализировать эту систему”.

Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не дала ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»[4].

Следовательно, если менеджер не достиг своих целей, это должно заставить обоих – и сотрудника, и руководителя – проанализировать причины такого положения.