Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

Правда, на мой взгляд, здесь не хватает еще одного, но достаточно важного в российских условиях элемента: влияния политических сил и возможности лоббирования.

Таким образом, наверное, невозможно точно рассчитать, насколько эффективна разработанная система компенсации и насколько достоверно, что именно ее применение повлияло на повышение результативности бизнеса.

Седьмой критерий. Учет соотношения роста результативности сотрудников вследствие внедрения данной системы и затрат (временных, человеческих, финансовых) на внедрение, сбор, обработку показателей и поддержку процесса

От этого зависит, будет ли данная система распространяться на вашем предприятии только на топ-менеджеров, или на всех руководителей, в том числе и отдела продаж, или на всех сотрудников, в том числе и поддерживающих подразделений. Например, уверены ли вы, что сбор показателей и их расчет для сотрудников таких подразделений окажет большое влияние на рост эффективности всего бизнеса?

Ведь может сложиться ситуация (например, в случае удовлетворительной работы специалистов из поддерживающих подразделений), что затраты (например, у руководителей – временные, а значит, и финансовые, ведь они могли в это время выполнить еще какую-то работу) возрастут, а увеличения результативности сотрудников не произойдет, поскольку они и так работали хорошо. Может, руководителям лучше было потратить это время на улучшение процесса взаимодействия с ними? По этим причинам некоторые российские крупные компании ограничиваются применением такой системы лишь для руководителей.

Восьмой критерий. Оптимизация разработанного варианта системы компенсации в соответствии с налоговым и трудовым законодательством

Оптимизация разработанного в компании варианта системы компенсации в соответствии с правовым законодательством важна, чтобы исключить версии, которые противоречат действующему Трудовому (Гражданскому) кодексу или могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства.

Налоговая оптимизация – это оптимизация дополнительных налоговых льгот от расходов на оплату труда и вознаграждение.

Девятый критерий(он, конечно, не последний, но мы на этом остановимся)

Нахождение оптимального соотношения между внешней конкурентоспособностью и внутренней справедливостью.

В процессе управления вознаграждением нужно находить оптимальные решения в ситуациях, когда требования рынка сталкиваются с внутренней справедливостью. Организация не может игнорировать ситуацию с вознаграждением на рынке, поскольку иначе у нее будут проблемы с привлечением и удержанием квалифицированных сотрудников. В то же время она не может не считаться с требованием внутренней справедливости, поскольку иначе оплата будет несправедливой, что вызовет недовольство сотрудников. Решение, отмечает Д. Милкович {11}, заключается «в прозрачности и последовательности тех компромиссов со справедливостью, на которые идет компания в ответ на требования рынка. Рыночные надбавки и рыночный размер вознаграждения должны быть оправданы необходимостью».

Что еще нужно учесть?

Для того чтобы система оставалась эффективной, нужно ее пересматривать и корректировать в зависимости от происходящих изменений хотя бы раз в два-три года.

Кроме того, важно понимать, что идеальной системы мотивации и оплаты труда не существует. Какой бы вариант вы ни разработали, прежде чем его внедрять, желательно выявить ограничения (в том числе с точки зрения системного подхода), которые могут возникнуть у вашего конкретного предприятия, учесть их влияние на эффективность системы компенсации, а затем проанализировать ее с учетом принципов и критериев, изложенных выше.

Глава 11

Что способствует привлечению и удержанию сотрудников?

Не секрет, что выгоднее удержать квалифицированного сотрудника, чем заниматься поиском нового. Если вы подсчитаете затраты компании на его поиск, отбор и обучение за период, пока он достигнет уровня компетентности своего предшественника, то обнаружите, что во многих случаях для вас и вашего бизнеса экономически выгоднее удержать сотрудника (тем более ценного) или повлиять на повышение эффективности его работы.

Американская консалтинговая компания Hay Insight {3} провела опрос, чтобы выяснить причины добровольного увольнения высокорезультативных сотрудников. На первом месте была их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером компенсации, который они считали несправедливым и неадекватным затраченным усилиям, а на втором – недовольство непосредственным руководителем. Кроме того, достаточно большое влияние на увольнение оказывали следующие причины: неясность направления развития компании и ее целей, некомпетентность топ-менеджеров, отсутствие возможности использовать свои знания и навыки.

Проводя подобные опросы в нескольких российских компаниях, я получила следующие результаты: основная причина увольнения – неудовлетворенность системой компенсации и размером вознаграждения, отсутствие признания заслуг сотрудников со стороны руководства, неудовлетворенность психологическим климатом и отношениями в коллективе. Сотрудники также отмечали, что руководители недостаточно внимания уделяют формированию корпоративной культуры, созданию соответствующей атмосферы в компании, не считают этот фактор значимым и чаще всего фокусируются только на росте результативности (прибыли).

Как снизить текучесть ценных кадров и что еще, кроме справедливой и прозрачной системы компенсации, влияет на снижение количества увольнений?

Для удержания руководителей и сотрудников используются так называемые долгосрочные планы (акции, опционы) – LTIP (Long Term Incentive Plan), а также пакеты льгот (бенефитов), различные доплаты и награды.

Долгосрочные планы (доля собственности, акции, опционы)

Долгосрочные выплаты (акции, опционы, фантомные акции, владение долями собственности), предоставленные собственниками компании в целях мотивации и удержания руководителей/сотрудников, в России пока еще не приобрели широкую популярность, а если и используются, то в основном только для топ-менеджеров (см. главу 8).

Пользоваться долгосрочными программами вознаграждения наиболее удобно публичным компаниям, акции которых котируются на биржах и, следовательно, имеют регулярно определяемую рыночную стоимость. Общества с ограниченной ответственностью могут использовать так называемые фантомные акции: руководитель получает вознаграждение, размер которого соответствует росту стоимости данных акций. Если же он увольняется из компании, то теряет и эту составляющую своего вознаграждения, поскольку акции не реальные, а фантомные.