Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских

Таблица 7.11. Цели и KPI для начальника отдела главного механика

Таблица 7.12. Цели и KPI для заведующего складом

Приведенного выше алгоритма можно придерживаться при создании таблицы целей для любой должности поддерживающего подразделения.

Иначе говоря, получается, что сотрудников поддерживающих подразделений мы вознаграждаем как за результат, так и за процесс.

Разботка целей и показателей для проектных подразделений

Большинство российских компаний используют стандартный подход: вознаграждают по завершении этапов проекта и при его сдаче. При этом если общий размер вознаграждения мы примем за 100 %, то в проектах, состоящих из трех этапов, за завершение первого выплачивается 20 % премии, второго – 30 %, а самая большая ее часть, 50 % – выдается после завершения всего проекта.

В таблице 7.13 приведен пример расчета результативности ГИПа – главного инженера проектов или руководителя проектного офиса на основе KPI.

Таблица 7.13. Расчет результативности ГИПа

Итого: 99,2%

Для руководителя службы персонала вознаграждения в зависимости от результативности (см. табл. 7.14):

Таблица 7.14. Таблица вознаграждения

В данном случае наш ГИП получит 70 % к окладу.

Допустим, мы установили для него цели на полгода. Месячный оклад ГИПа равен 100 000 рублей.

Тогда его полугодовая премия будет составлять 70 % от полугодового дохода в 600 000 рублей, т. е. 420 000 рублей.

Ниже в таблице 7.15 приведена таблица целей руководителя проекта.

Таблица 7.15. Цели и показатели руководителя проекта

Подводные камни применяемых KPI

Очень важно правильно разработать KPI – ключевые показатели эффективности, потому что часто они оказываются пресловутыми подводными камнями. Поначалу всем кажется: ну что здесь сложного? Установили цель, подобрали измеряемый показатель – и система заработала. Однако при этом руководству предприятия нужно спросить себя: «Если мы будем применять данный показатель, то на что он может повлиять в будущем?»

Например, цель – полное использование производственных мощностей, а показатель – процент их использования. На первый взгляд, это отлично мотивирует начальников цехов. Но что получается в действительности? Рост продукции незавершенного производства, затоваренность складов и как следствие – денежный дефицит.

Или, например, если предприятие ставит перед собой цель – снижение издержек, то для ее достижения оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов, что приведет к снижению производительности труда, росту брака или невыполнению плана производства продукции.

Приведем еще один пример. На предприятии установили для рабочих такой показатель эффективности, как количество реально отработанных дней в месяц. Вроде поначалу их число возросло, рабочие стали брать меньше больничных, но полученный эффект оказался кратковременным, поскольку за этим последовал рост травматизма (люди, даже заболев, выходили на работу).

В другой российской компании в качестве одного из основных показателей установили производительность труда, посчитав, что здесь-то уж точно не должно быть подводных камней. Однако что получилось в действительности?

Пытаясь повысить данный показатель, рабочие (цеха) старались произвести как можно больше продукции одного ассортимента (одного типа комплектующих), чтобы не производить переналадку оборудования (на это тратилось много времени). В результате сборочный цех… простаивал, поскольку всегда возникал дефицит тех или иных комплектующих.

При разработке ключевых показателей эффективности руководители должны учесть и вопрос о взаимодействии между подразделениями: при невыполнении плановых задач одним из них (например, отдел снабжения вовремя не закупил продукцию или комплектующие), другое может не достичь своих целей именно по вине взаимодействующего с ним подразделения (и в результате производство не выполнит план).

Нужно продумать такие ситуации и определить, как в таком случае рассчитывать вознаграждение?

Можно было привести очень много примеров из опыта российских компаний, но, полагаю, их уже достаточно, чтобы понять, насколько важно внимательно относиться к разработке ключевых показателей эффективности.

Рекомендую проверить все используемые показатели на наличие подводных камней. Это очень важно для того чтобы достижение поставленных перед компанией локальных KPI не привело к негативному эффекту для бизнеса в целом. Если вы обнаружили такой показатель, то лучше его убрать и заменить другим.

Кроме того, прошу обратить внимание на сроки выплаты премии. Традиционная схема выплаты один раз в год, практикующаяся в западных компаниях, вряд ли приемлема для российских. Она не будет давать необходимого стимулирующего эффекта, особенно если речь идет о рабочих и менеджерах по продажам.

Чем меньше период между полученным результатом и выплатой вознаграждения, тем больше стимулирующий эффект. Кроме того, линейным руководителям достаточно сложно управлять сотрудниками и влиять на их результативность, если осуществляется только годовое премирование. Поэтому считаю оптимальным следующий вариант:

• срок выплаты премий рабочим, менеджерам по продажам и их непосредственным руководителям – один раз в месяц;

• ИТР и их руководителям – один раз в квартал;

• топ-менеджерам – один раз в год (полгода).

Подведем итог. Очень важно предвидеть последствия поведения и результатов деятельности того или иного сотрудника (руководителя) после внедрения системы управления эффективностью (PM) и расчета вознаграждения в зависимости от выполнения KPI – ключевых показателей эффективности.

Глава 8

Как вознаграждать и удерживать топ-менеджеров?

Прежде чем рассматривать схемы вознаграждения профессиональных топ-менеджеров, зададимся вопросом: что может привлечь их в компанию? Несомненно, один из основных стимулов – это размер и наполнение (составляющие) совокупного дохода (российские специалисты все чаще стали использовать термин «компенсационный пакет», который включает в себя базовую и переменную части ЗП, бонусы по результатам года, пакет льгот, а также опционы, привязанные к росту стоимости компаний).

Компенсационный пакет топ-менеджеров должен быть конкурентоспособным, причем не только по сравнению с фирмами-конкурентами.