Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

работы, распространение видения и связанных с ним изменений может оказаться особенно трудным. Менеджеры привыкли строить работу, исходя из вертикальных отношений с подчиненными и вышестоящим начальством, и обычно не учитывали более широкий круг заинтересованных лиц, тогда как необходимо, чтобы именно эти прочие люди поверили в предлагаемую концепцию. Для управленца наиболее привычна и проста рутинная задача доведения до работников конкретного задания; гораздо сложнее иметь дело со стратегией изменений ради нового образа будущего. Разумеется, всему можно обучиться, но на это потребуется масса времени и усилий. Удастся ли обучиться самому главному – ясному пониманию сущности проблемы и путей ее решения?

Масштабность задачи

Неудачи в пропаганде перспективных планов часто связаны либо с ограниченностью интеллектуальных возможностей рядовых работников, либо с общечеловеческой склонностью к консерватизму и, соответственно, с нежеланием знать что-либо об изменениях. Эти факторы действительно влияют на дело, но не они главная причина неудач. Разработка концепции преобразований часто требует от команды реформаторов сотен часов работы по сбору и обработке данных, обсуждению вариантов и принятию решений. Я неоднократно наблюдал, как ведущие руководители испытывали серьезные затруднения при необходимости просто и ясно изложить концепцию изменений, хотя на разработку самой современной версии были затрачены месяцы труда. Быть может, причина заключается в недостатке интеллекта? Вряд ли. В нежелании что-либо менять? Пожалуй. Но коренная причина, мне кажется, состоит в сложности самого процесса.

Для восприятия нового видения от человека требуется затратить как умственные, так и душевные усилия. При этом возникают десятки вопросов: «Что сулит это будущее мне, моим друзьям, организации, где я работаю? Существуют ли альтернативы, возможно, более предпочтительные? Если мне придется переквалифицироваться, то справлюсь ли я с новой работой? Понадобится ли жертвовать чем-нибудь ради осуществления этих перспектив? Смогу ли я на такие жертвы пойти? Готов ли я поверить тому, что мне говорят про путь в будущее, или другие просто ведут игру, преследуя собственные цели, возможно, за мой счет?».

Одна из главных причин трудности процесса разработки концепции перспектив заключается в том, что руководители команды по реформированию сами должны ответить на все возникающие вопросы. Для этого требуются время и многочисленные контакты с другими людьми. Интеллектуальная сторона задачи достаточно сложна, однако она по силам консультанту по вопросам стратегии. Эта проблема на фоне других нередко кажется незначительной. Но эмоциональная сторона задачи создания видения таит в себе много трудностей: необходимо освободиться от власти прошлого, отказаться от альтернативных вариантов, быть готовыми на жертвы, научиться полагаться в важных вопросах на других людей и т. д. Однако, едва решив труднейшую задачу создания видения, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании, как один, всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. В результате капли информации о видении пропадают в потоках всей остальной коммуникации, ей не уделяют должного внимания и вскоре забывают о ней (рис. 6.1).

Почему даже талантливые руководители иногда не умеют пропагандировать изменения? Отчасти в этом виновата старомодная привычка пренебрегать интересами подчиненных: «Мое дело – управлять, а ваше – работать. Я и не жду, чтобы вы поняли нашу программу, даже приблизительно». Более серьезная причина недостаточной информированности сотрудников состоит в том, что руководители не видят реальной альтернативы: «Неужели следует давать всем десяти тысячам сотрудников те же задачи, какими приходится заниматься нам? Это несерьезно».

Многих останавливает масштабность самой пропагандистской задачи: «На создание концепции перспектив фирмы разработчики затрачивают около 150 часов. Пусть мы затратим только одну пятую от этого времени на популяризацию. Это составит 30 часов рабочего времени на каждого из, допустим, 10 000 работников. Если один час работы обходится в $14 на зарплату плюс $6 на выплату премиальных, то в сумме это должно составить $20 × 30 × 10 000 = $6 млн. Немногие компании могут позволить себе дополнительный расход $6 млн».

Так как же решить проблему пропаганды видения? Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений

● Простота: необходимо полностью избавиться от употребления профессионально-технического жаргона

● Использование метафор, аналогий и примеров: какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов

● Разнообразие средств агитации: хороши любые совещания, крупные и малые, докладные записки и выпуск газет, обсуждения на официальных и неофициальных мероприятиях, если они помогают распространить суть концепции

● Неустанное повторение: идеи глубоко усваиваются, когда люди имеют возможность слышать их многократно

● Личный пример: если ответственные работники своими действиями подрывают концепцию изменений, то ущерб от такого поведения перевешивает совокупный эффект прочих форм пропаганды

● Разъяснение кажущегося несоответствия действий провозглашенному курсу: действия руководства, расходящиеся с объявленной концепцией изменений, подрывают доверие ко всей разъяснительной работе

● Желание понять друг друга: двусторонний обмен мнениями всегда полезнее пассивного восприятия информации

Доступность изложения

От простоты и ясности изложения концепции будущей деятельности компании зависят затраты времени и усилий, необходимые для ее эффективного распространения. Целенаправленную информацию, не содержащую узкопрофессиональную терминологию, легко распространять в крупных коллективах, причем это обойдется дешевле, чем тиражировать какое-нибудь заумное и многословное сообщение. Составители речей, напичканных технической и административно-деловой терминологией, идут по порочному пути, порождающему в людях недоумение, подозрения и отчуждение. Мысль, выраженная просто и откровенно, выглядит элегантно и лучше воспринимается.

Простота и откровенность в передаче концепции состоят в умении сочетать предельную ясность мысли и недюжинную смелость. Здесь уместно вспомнить древнюю мудрость: «Будь у меня побольше времени, написал бы я тебе письмо покороче». Очень трудно выразить мысль понятно и кратко. Простота исключает также возможность обмана, ведь к технической терминологии часто прибегают в защитных целях. Убогость мыслей, лишенная цветистых одежд, очевидна всем. Если суть нарочито усложненной мысли изложить просто, то ее автор тут же становится намного уязвимее для критики – в этом причина нежелания переходить на понятный всем язык.

Приведу примеры разных формулировок одной и той же концепции.

ВАРИАНТ 1. Наша задача состоит в сокращении средней продолжительности ремонта изделий; по этим показателям мы должны опередить всех основных конкурентов в США и за их пределами. Аналогичным образом изменены целевые задания по средней продолжительности разработки новых видов продукции, ускорению выполнения заказов и других операций по обслуживанию клиентов.

ВАРИАНТ 2. Мы намерены добиться абсолютного превосходства в отрасли по сокращению продолжительности обслуживания покупателей.

Для любых видов деятельности характерно формирование профессиональной терминологии. Это происходит отчасти из-за необходимости восполнить соответствующий пробел в языке общего пользования, отчасти специальный язык служит средством достижения кастово-профессиональной обособленности. Употребление профессионального языка вполне