Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

услуг одновременно с сокращением издержек, что отвечает чаяниям как потребителей, так и акционеров.

3. Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.

4. В них нет стремления эксплуатировать кого бы то ни было, что дает им весомый моральный авторитет.

Разработка видения

За последнее десятилетие мне приходилось близко наблюдать около десятка компаний, стремившихся создать эффективные концепции изменений. Увиденное привело меня к следующему заключению: построение хорошей концепции требует существенных интеллектуальных и душевных усилий, затрат рабочего времени; это всегда итог труда группы разработчиков, и успех дается нелегко.

Автором первого чернового проекта нередко бывает всего один человек. Такой энтузиаст (им может оказаться и мужчина, и женщина) исходит из собственных опыта и представлений, генерируя комплекс идей, понятных и способных воодушевить людей. Затем эти идеи прорабатываются совместно с командой реформаторов (это характерно для успешных преобразований). В ходе дискуссии первоначальный замысел почти всегда изменяется: что-то отбрасывается, кое-что добавляется, и вся концепция становится более ясной. Я знаю людей, чей подход к данной задаче напоминал своей заорганизованностью процесс составления официального плана, однако мне не приходилось видеть, чтобы результаты у них были удачными. Разработка видения – почти всегда дело хлопотное, требующее усилий, а иногда – настоящей нервотрепки.

Расскажу о типичном случае. Генеральный директор компании средних размеров по розничной торговле предложил руководителям отдела кадров и отдела стратегического планирования составить проект видения, основывающийся на его идеях. Проект был составлен и вынесен на обсуждение двухдневного выездного совещания менеджеров. Однако в самый разгар работы у большинства участников возникло желание вернуться домой в заснеженный город, несмотря на то что вокруг был чудесный курорт и сияло солнце. Возможно, и сам директор был не прочь сделать то же самое. Дело в том, что поставленный на обсуждение проект вызвал столкновение различных точек зрения, так как члены исполнительного комитета компании придерживались несовместимых мировоззрений. Наибольшие возражения он вызвал у менеджера, чья группа лишалась влияния в случае его осуществления. По крайней мере еще двоим присутствующим предложенный процесс преобразований представлялся слишком неопределенным и аморфным. Сейчас, я думаю, большинство ведущих менеджеров компании сошлось бы во мнении, что результаты дискуссий оказались плодотворными. Однако тогда участники совещания особой радости не испытывали.

Когда разразился конфликт, директор, вместо того чтобы идти на попятную, деликатно, но твердо продолжал следовать намеченному плану. Он использовал весь свой огромный опыт работы с людьми, чтобы страсти не выплеснулись через край. Если бы он обошел две начальные стадии процесса преобразований (внушение неотвратимости перемен и создание команды реформаторов), то идея совещания оказалась бы дискредитированной. Но в итоге работа привела к признанию необходимости изменений, создала здоровую атмосферу доверия между людьми и породила единое стремление достичь наивысших результатов. Поэтому группа, разрешив многочисленные трудности, оказалась в состоянии справиться с поставленной задачей и приняла рабочую версию документа, внеся в него ряд поправок.

Приняв к сведению сделанные на совещании поправки и отдав текст на доработку группе специалистов, директор составил затем вторую версию документа, которую команда руководителей обсуждала еще в течение полугода. После этого документ в третьей редакции был вынесен на обсуждение сотрудников, и в течение четырех последних лет директору пришлось вносить в документ небольшие изменения и улучшения всего два раза.

Трудности в разработке видения могут объясняться по крайней мере пятью причинами (табл. 5.2). Во-первых, несколько поколений талантливых людей были подготовлены к тому, чтобы стать менеджерами, а не лидерами, и они не знали, для чего нужно видение перспектив. Вместо разработки стратегических концепций менеджер обычно занимается составлением планов. Спросите такого менеджера, каково его представление о перспективах фирмы, и он начнет вам рассказывать о текущем плане – о намеченном на июнь начале производства нового вида продукции, о планируемом к сентябрю найму дополнительных сотрудников, о том, что доход после уплаты налогов в этом году должен составить столько-то долларов. Однако одним планом невозможно направлять, объединять людей, воодушевлять их столь же успешно, как с помощью стратегической концепции. В прошлом мир изменялся медленнее и не было необходимости готовить руководителей к осуществлению изменений в самих компаниях, поэтому такой подготовки и не было. Это еще один пример того, как история работает против нас.

Во-вторых, хотя хорошие стратегические концепции и обладают элегантной простотой, требуемые для их создания данные и процесс их обработки, как правило, простотой не отличаются. Горы бумаг, отчетов, финансовая документация и обработка данных – все это нередко требуется, чтобы изложить стратегическую концепцию на одной странице. А проанализировать такие разнородные сведения могут только люди, даже сверхмощный компьютер здесь не справится.

Таблица 5.2. Разработка эффективного видения

● Первый эскизный проект: работа над видением часто начинается с перечня предложений единственного человека, в котором отражаются и его личные устремления, и объективные потребности рынка

● Роль команды реформаторов: она продолжает работать над эскизным проектом в течение некоторого времени. Иногда над ним трудится более многочисленная группа

● Важность командного стиля работы: этап работы над документом в группе всегда протекает с осложнениями, если эта группа не научилась, хотя бы минимально, работать как единая команда

● Значение логического и интуитивного мышления: на всех этапах разработки видения требуются как аналитические способности, так и мощное творческое воображение

● Извилистый, сложный характер процесса: работа над созданием образа будущего далека от прямолинейности – приходится то наступать, то отступать, отклоняться то влево, то вправо

● Временные рамки: новое видение невозможно создать в ходе одного совещания. Для такой работы нужны многие месяцы, а иногда и годы

● Конечный продукт: процесс работы над видением проясняет направление движения в будущее. Концепцию отличают привлекательность для большинства сотрудников, осуществимость, способность служить руководством к действию, гибкость (возможность внесения частичных изменений) и доступность для понимания (может быть изложена примерно за пять минут)

В-третьих, чтобы выполнить задачу, необходимы как трезвая голова, так и чуткое сердце. Большинство менеджеров получили традиционное академическое образование (для этого потребовалось учиться в течение семнадцати, а то и более лет), в силу чего могут мыслить достаточно логично. Однако воспринимать должным образом чаяния и побуждения людей многим из них не под силу. Тем не менее все эффективные концепции будущего основываются прежде всего на ценностях и уже потом на логическом анализе данных. Поэтому необходимо, чтобы принципы, заложенные в основу концепции, находили отклик и понимание в команде реформаторов. Следовательно, разработка видения не может быть просто стратегической задачей по оценке объективных возможностей и организационного потенциала. Процесс требует постоянного поддержания контакта с людьми – знания сотрудников, их нужд и забот. Самому разработчику аналитический подход может представляться вполне плодотворным. И все