Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Джон П. Коттер

на разговор о предстоящих переменах; встретились с кем-то в коридоре – не поленитесь напомнить о них; выступаете с речью – завершите ее ответами на вопросы, это займет всего десять минут. А по действенности эти минуты не уступят многочасовым докладам.

Являясь инициаторами изменений, мы иногда избегаем бесед с публикой из страха перед тем, что концепция не выдержит испытания временем. Причины такого страха понятны, но об этом можно лишь сожалеть.

Если работники не убедятся в справедливости предложенного им плана преобразований, то не удастся осуществить и две следующие стадии этого процесса (делегирование полномочий и достижение скорых результатов). В этом случае сотрудники не смогут воспользоваться преимуществами, которые дают им новые полномочия; не станут они также тратить силы и время ради получения скорых результатов. Еще хуже вариант, при котором концепция перемен, разработанная на низком профессиональном уровне, принимается сотрудниками к исполнению. Как и при ошибочном использовании информационных технологий, здесь нужно ждать неблагоприятных последствий – бесполезной растраты драгоценного времени и ресурсов, которая ведет к ухудшению положения людей.

В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому никто кроме вас не желает двигаться.

7

Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Один из руководителей бросил недавно такую фразу: «Случись мне еще раз услышать от кого-нибудь о повышении роли сотрудников – ей-богу, я заткну ему глотку!» Его привело в ярость то обстоятельство, что выражение стало настолько расхожим, что звучит где надо и где не надо. «Его используют, чтобы продемонстрировать благонадежность, – продолжал он, – повторяют, словно молитву. Когда кто-нибудь, словно соловей, заливается о предоставлении сотрудникам самостоятельности, о делегировании полномочий, я спрашиваю его, как он это себе представляет. В ответ обычно слышу что-то нечленораздельное или на меня начинают смотреть как на безнадежного глупца».

Несколько лет назад я, может быть, согласился бы с таким неприятием этой идеи. Сейчас, однако, уже не смогу. Я не являюсь приверженцем новомодных словечек и тем не менее считаю: безусловно заслуживает внимания мысль развязать сотрудникам руки, расширить их полномочия, особенно в наше время, когда нарастают темпы перемен.

Изменения в сфере бизнеса требуют соответствующих перемен в деятельности организаций. Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если сотрудники чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Когда первые четыре стадии реформ успешно пройдены, это уже дает достаточно много для массового вовлечения персонала в управление. Несмотря на осознание сотрудниками неотвратимости перемен, наличие приемлемой концепции, разработанной командой реформаторов, и информированности работников о планах преобразований и их реальности, многочисленные препятствия способны заблокировать участие сотрудников в преобразовательской деятельности. Задача пятой стадии – максимально устранить помехи к предоставлению значительным группам работников необходимых полномочий для участия в преобразовательской работе.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные преграды, а также консерватизм части руководства (рис. 7.1).

Устранение организационных препятствий

Рассмотрим в качестве примера австралийскую компанию по оказанию финансовых услуг. Ее новый президент добивается, чтобы работники компании прочувствовали необходимость перемен, для руководства преобразованиями создает группу реформаторов из менеджеров высшего звена и оказывает ей поддержку в разработке нового направления деятельности, стержнем которого должен стать высочайший уровень обслуживания клиентов. Идея замысла проста: оснастить фирму сервисными возможностями, которые не только позволили бы завоевать солидную долю австралийского рынка, но и обеспечили успех в конкуренции на новых рынках в Азии. Пропагандистские усилия команды реформаторов позволяют убедить работников в правильности выбранного направления развития. При виде дружной поддержки, которой работники встречают выдвинутые инициативы, топ-менеджеры приходят к выводу, что наиболее трудная часть пути преобразований, возможно, уже пройдена. По всей видимости, именно этим объясняется утрата бдительности.

Спустя два года раздосадованная группа топ-менеджеров пытается обнаружить, в чем заключалась их ошибка. Казалось, делалось все, что нужно. Сотрудники фирмы посещали клиентов по всему региону, содействовали введению новых систем измерения удовлетворенности потребителей, выступали с речами, поддерживающими обращение высшего руководства, в котором освещались планы нового сервисного обслуживания, совместно с консультантами заново проектировали модели продукта и набор предлагаемых услуг, которые наилучшим образом отвечали требованиям рынка. Но войска, некогда рвавшиеся в бой, на сей раз не стремились выступать в поход. На то имелись свои причины.

При анализе этой неудачи было установлено следующее. Многие сотрудники искренне стремились поставлять клиентам продукцию и услуги наивысшего качества и предпринимали такие попытки на деле. Однако организационная структура компании приводила к такой фрагментации ресурсов и распылению полномочий, что предоставление потребителям новых финансовых продуктов оказалось практически невозможным. Например, требовалось, чтобы персонал четырех различных функциональных подразделений слаженно работал в тесной координации друг с другом. Но когда работники попробовали создать смешанные бригады с участниками из разных подразделений, ориентированные на обслуживание клиентов, они столкнулись с практически непреодолимыми в их условиях трудностями. Влиятельные организационные структуры незаметно тормозили и блокировали работу смешанных команд десятками изощренных способов. В результате своевременная доставка потребителям новых сервисных услуг стала фактически невозможной. Работники жаловались непосредственным начальникам, но в ответ выслушивали рекомендацию изменить персональные привычки, как того требует работа в команде. Если работники догадывались, что виновата организационная структура, то слышали от менеджеров всевозможные отговорки вроде той, что изменить структуру невозможно по многим причинам, что такие действия не приведут к желаемым результатам или потребуют слишком много времени. Лишенные возможности активно участвовать в событиях, сотрудники пришли к выводу о тщетности новых попыток.

Тогда генеральный директор напрямую поставил перед менеджерами вопрос об актуальности структурных изменений и захотел услышать их мнение. Соображения управляющих свелись к следующему.

1. Осуществить программу изменений с помощью простых решений невозможно.

2. При подборе людей допущены кадровые ошибки, для исправления которых потребуется много времени.

3. Менеджеры среднего звена трудились не покладая рук над поставленными задачами и в данный момент истощены морально и физически.

4. Не существует легких способов решения подобных структурных проблем.

В каждом из этих мнений была доля истины. В частности, вошло в привычку увеличение продолжительности рабочей недели. Однако ключевые менеджеры среднего звена были обеспокоены в первую