Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Поведение, направленное на действие, человека или систему, различается в зависимости от поставленной цели: ускорять производительность или поддерживать ее. Ориентированное на действие поведение, необходимое для ускорения, включает проявление инициативы, личный пример, создание энтузиазма и энергии. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает четкую постановку задачи, согласование целей и преданность им, мониторинг производительности на фоне поставленных целей, внимание на подробностях.

Ориентированное на человека поведение, необходимое для ускорения, включает распределение обязанностей, создание доверия, создание крепких взаимоотношений внутри команды, создание преданности целям и интересам организации. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает создание культуры помощи, поддержки, лояльности и чувства «семьи» на работе, а также обеспечение достойного отношения к людям.

Ориентированное на систему поведение, необходимое для ускорения, включает создание эффективной структуры и инфраструктуры, получение от систем, процессов и процедур дополнительной прибыли, координацию деятельности отдельных людей и групп, интегрирование результатов различных команд, отделов и подразделений, поддержание долгосрочного стратегического мышления. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает обеспечение непрерывности процесса, предсказуемость, рациональность и стабильность. Оно также включает создание рамок, в пределах которых работает организация: коммуникационная сеть, производственные процессы, финансовые системы и системы контроля, определение работ и ролей, компенсационные системы, процедуры закупки, системы распределения и т. д.

Глава 5

Поведение, блокирующее производительность

Человек, который допустил ошибку и не исправляет ее, ошибается еще раз.

Мы знаем, что некоторые действия ускоряют производительность, другие поддерживают ее. Но есть и третий тип поведения, который оказывает отрицательные последствия и подрывает производительность. Это поведение, которое мешает переменам, разрушает видение, препятствует достижению поставленных целей и задач. Такое поведение называется блокирующим производительность.

Из-за блокирующего поведения тратится много энергии и усилий. Поведение является, к сожалению, фактом жизни организации. На работе мы ежедневно ощущаем его последствия как на себе лично, так и в действиях других. Мы принимаем его на веру как часть состояния человека. Так как негативное поведение характерно для всех, мы стараемся не обращать на него внимания и рассматриваем его как еще одно препятствие, которое надо преодолеть. Но на его преодоление нужна энергия, которую можно использовать на что-то позитивное, для создания ценностей.

За 70 лет наблюдений за организациями Питер Друкер пришел к заключению, что «очень многие менеджеры прекращали свою деятельность». Это довольно серьезное обвинение их в неумении справляться с проблемой блокирующего поведения. Мы все знаем сотрудников в наших организациях, которые бросили работу. Это люди, попавшие под влияние блокирующего поведения и понявшие, что рисковать, проявлять инициативу, высказывать свое мнение по какой-то проблеме или отстаивать какое-то решение – не очень привлекательная идея. Они научились быть покорными, уклончивыми, незаметными, четко ориентируются в ситуации, плывут по течению и делают вид, что они «игроки команды».

Но почему так много менеджеров бросали работу? Ответ в преобладающем большинстве случаев заключается в том, что они находились под пагубным влиянием блокирующего поведения и вследствие этого приняли механизмы преодоления, которые привели их, в свою очередь, к проявлению негативного поведения. Исследование, проведенное в 1999 г. институтом Roffey Park Management, показало, что 57 % из опрошенных 353 менеджеров рассматривали возможности ухода с работы из-за несовершенного менеджмента и недостатка признания их работы. «Несовершенный менеджмент» – это эвфемизм, в значение которого входит весь диапазон блокирующего поведения. Это такое поведение, которое ставит людей в затруднительное положение, заставляет рисковать и оказывает на них нежелательное давление или унижает.

Почему люди ведут себя так?

Причиной поведения, блокирующего производительность, являются давление извне и различные влияния. Это не личностный вопрос. Как правило, люди не хотят тратить напрасно свое время и энергию. Они хотят работать продуктивно и не создавать сложностей в работе. Они скорее предпочитают быть частью чего-то позитивного, чего-то, что дает им личное удовлетворение и уверенность в себе, поднимает их самооценку и понимание самого себя, заставляет их гордиться своими достижениями и достижениями своих сотрудников. Но когда им мешают в этом, они попадают под блокирующее поведение. Причиной такого поведения часто является опасение потери авторитета.

Когда люди оказываются в ситуациях, над которыми теряют контроль, когда они чувствуют, что попали под воздействие сил, против которых им не устоять, когда им угрожают или их запугивают, когда им дают работу, которую они не могут выполнить, когда они не получают помощи и поддержки, когда они не способны получить решение от своих руководителей и других сотрудников или остаются в изоляции и в условиях риска, они реагируют на это поведением, блокирующим производительность. Почти все поведение, блокирующее производительность, – это реакция на внешние факторы и силы. Оно не порождается личностными качествами, а возникает из-за несовершенных менеджмента, систем, структуры и межличностных отношений.

Как работает поведение, блокирующее производительность

Ниже приводим несколько примеров пагубного влияния блокирующего поведения. Несомненно, они напомнят вам о ситуациях из вашего собственного опыта.

Страховая компания среднего размера в течение трех лет теряла свою долю рынка. Уменьшалось количество клиентов, падала прибыль и снижалась маржа. Для улучшения дел взяли нового менеджера. Он оценил ситуацию, четко изложил состояние дел группе менеджмента, выдвинул план действий и выслушал предложения и идеи своего исполнителя по улучшению работы. В общем, они приняли соглашение. Но один из старших менеджеров не был согласен с тем, что предлагалось, и, не высказав своих возражений генеральному директору или команде, дал понять подчиненным, что они не должны ничего делать, не проконсультировавшись с ним.