Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Как помочь сотруднику развить рациональное мышление

Рациональное мышление – это способность видеть связь между причинами и их следствиями. Благодаря ему люди могут предсказывать вероятные результаты и последствия разных решений и действий. А еще логика и рациональное мышление позволяют нам учиться на прошлых ошибках, а также определять по следствию вероятные причины и выяснять, какие решения и действия привели к нынешней ситуации.

Если вы действительно хотите помочь сотруднику развить эту ценную способность, то во время регулярных бесед говорите с ним о том, что он делает, чтобы подчиненный целенаправленно и систематически извлекал уроки из своего опыта. На каждой встрече выделяйте время для обсуждения его повседневных действий.

Обдумывает ли он причины и следствия?

Делает ли паузу, чтобы поразмышлять, прежде чем принять то или иное решение и что-либо предпринять?

Пытается ли прогнозировать вероятный исход действия или решения?

Рассматривает ли каждое решение и действие как набор разных вариантов выбора, каждый из которых ведет к конкретным, четко определяемым последствиям?

Вы когда-нибудь играли в шахматы? В них, как и в любой стратегической игре, путем к победе является умение продумывать действие на несколько шагов вперед. Прежде чем сделать ход, вы проигрываете в голове вероятные последствия, часто целую цепочку своих ходов и ходов соперника. Если я займу эту клетку, другой игрок, вероятно, передвинет свою фигуру на ту. Тогда я сделаю такой ход, и он, скорее всего, ответит вот таким. Мне, наверное, надо будет сделать вот это, а противник, вероятно, ответит вот так. Люди, занимающиеся стратегическим планированием, называют это деревом решений или действий, потому что каждое из них дает начало множеству ветвей в виде конкретных реакций и контрмер. Точнее, каждое решение или действие создает ряд возможных реакций, а каждая возможная реакция – ряд возможных контрмер.

Если вы хотите, чтобы сотрудник развил способность к рациональному мышлению, во время личных бесед обсуждайте с ним «деревья» решений и действий. Научите его думать на несколько ходов вперед и проигрывать в голове вероятные последствия своих действий и контрмер, прежде чем он сделает каждый очередной шаг. Обсудите все в мельчайших деталях, проговорив конкретную ситуацию вслух: «Если вы принимаете такое решение или предпринимаете такое действие, кто наверняка на них отреагирует, как, когда, где и почему? К каким возможностям и вариантам выбора это приведет? Какие возможности и варианты выбора станут невозможны? А что произойдет, если вы примете другое решение или предпочтете другое действие?»

Еще один отличный способ стимулировать развитие логического мышления у сотрудников заключается в том, чтобы научить их преобразовывать собственный рабочий опыт в примеры из практики, на которых могут учиться и они сами, и их коллеги. Подобным методом пользуются в большинстве бизнес-школ. Студентам в деталях описываются реальные ситуации, сложившиеся в реальных компаниях, например: кто был ключевыми фигурами? Какие интересы и цели они преследовали? Что получилось в итоге? Как это произошло? Где? Когда? Каковы результаты? А затем учат применять методы критического мышления с учетом конкретных фактов из обсуждаемого примера: делать паузу, оспаривать предпосылки, находить новые факты, а затем тщательно анализировать решения и действия, выбранные тем или иным ключевым игроком. Такой педагогический подход предельно прост: студент изучает итог и, идя шаг за шагом в обратном направлении, отслеживает всю цепочку причин и следствий. Каждый менеджер может научить своих подчиненных использовать этот метод применительно к их собственному опыту.

Что фактически произошло, этап за этапом?

КОГДА? КТО? ЧТО? ГДЕ? КАК? ПОЧЕМУ?

Какие решения были приняты? Кто их принял? Почему? Каков результат?

РЕШЕНИЯ КТО? ПОЧЕМУ? РЕЗУЛЬТАТ

Что было предпринято? Кто это сделал? Почему? Каков результат?

ДЕЙСТВИЯ КТО? ПОЧЕМУ? РЕЗУЛЬТАТ

Какие основные альтернативные решения не были выбраны в этой ситуации? К каким иным результатам мог бы привести их выбор?

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Какие основные альтернативные действия не были совершены? К каким иным результатам это могло бы привести в противном случае?

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

И возможно, самое главное, что вы можете сделать для развития у подчиненных продвинутых навыков решения проблем, – это научить их тщательно анализировать собственный рабочий опыт, как по ходу дела, так и впоследствии. Научите их после принятия решения или совершения действия делать паузу, обдумывать ситуацию и оценивать возможные результаты и последствия.

Используйте личные беседы с сотрудниками, чтобы научить их тщательнее анализировать и оценивать собственные решения и действия на каждом этапе пути. Научите их обдумывать, что конкретно привело к каждому результату или последствию. Помогите им приобрести привычку делать это постоянно.

Глава 4

Задачи, связанные с управлением эффективностью

Даже если подчиненные обычно выполняют задания вовремя, если они хорошо организованы и в основном действуют в соответствии со стандартными операционными процедурами, цель менеджера не меняется: ему все равно нужно, чтобы люди работали «больше, быстрее, лучше». По сути, в этом требовании выражается повсеместный и вечный призыв к «постоянному повышению производительности и качества труда». Это мантра непрерывного совершенствования. Такова повестка дня сегодня, и в обозримом будущем она не изменится.

Это требование давит на менеджеров. И иногда они бунтуют: «Я что, должен постоянно контролировать каждого сотрудника? И вечно вникать в мельчайшие детали его повседневной работы? Эффективность персонала вообще когда-нибудь бывает достаточно высокой?»

Не стоит внушать себе, что непрерывное совершенствование нацелено исключительно на рост прибыли и на то, чтобы бизнес оставался на переднем фланге или хотя бы на плаву на сегодняшнем чрезвычайно конкурентном рынке. Конечно, менеджеру необходимо постоянно поддерживать высокий уровень производительности и качества, поскольку только так его подразделение сможет выжить и не выпустить победу из своих рук. Но существуют и другие, более веские причины для того, чтобы сосредоточиться на непрерывном совершенствовании, касающемся всех и всегда.

Исследования в этой области показывают, что для того, чтобы стать в чем-то (да в чем угодно) лучше или по меньшей мере не ухудшить свои показатели, нужна практика. И это вполне объяснимо, ведь люди – существа не статичные, они постоянно меняются в ту или иную сторону. Оказывается, если вы постоянно не совершенствуетесь в чем-то, ваша производительность и (или) качество работы почти наверняка ухудшаются, пусть даже очень медленно и на первый взгляд совершенно незаметно.

Понять и признать эту динамику не так уж трудно на примере самых ценных сотрудников, как говорится, лучших из лучших. Очевидно, что человек, обладающий узкоспециализированными навыками или выполняющий особо сложные задачи, должен постоянно, регулярно, продуманно и целенаправленно практиковаться в своем деле. Никто не хочет, чтобы его оперировал врач, который год не стоял у операционного стола, даже если год назад он считался лучшим хирургом в городе. Именно это мы и имеем в виду, говоря о несомненной важности постоянной практики. Почему лучшие профессиональные спортсмены в промежутках между соревнованиями постоянно тренируются? Почему лучшие музыканты продолжают репетировать между концертами? В конце концов, они ведь и так лучшие из лучших.

А дело в том, что эти люди добиваются таких высот именно потому, что систематически и последовательно работают над тем, чтобы стать еще лучше. И почти все они прибегают к помощи опытного тренера, преподавателя или наставника. Они регулярно, продуманно и целенаправленно практикуются под постоянным и внимательным руководством, прислушиваясь к замечаниям и рекомендациям людей, которых уважают и которым всецело доверяют. Вот почему поистине эффективные исполнители всегда тяготеют к сильному, заинтересованному лидеру. Они понимают, что им нужен тренер или учитель, который точно знает, чем они занимаются, и способен помочь им делать это еще быстрее, лучше и больше, который действительно поможет им получить заслуженное признание и вознаграждение. И если вы не относитесь к числу таких руководителей, большинство самых эффективных исполнителей, в том числе наиболее ценные сотрудники, подыщут себе кого-нибудь другого. Так что, если под вашим началом – на любом уровне корпоративной иерархии – трудятся такие люди, постарайтесь усвоить этот урок как можно быстрее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 6, посвященной управлению «суперзвездами».