Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

• Если случится А, вы делаете Б.

• Если случится В, вы делаете Г.

• Если случится Д, вы делаете Е, и так далее.

Сегодня многие организации могут обеспечить свой персонал не только пошаговыми контрольными списками, но и автоматизированными системами, управляемыми через меню. Эти системы, как и контрольные списки, обычно применяются там, где ошибка исполнителя может привести к непоправимым последствиям. Если вы когда-нибудь лежали в больнице, то вам наверняка приходилось видеть такие инструменты в действии. Как известно, работники здравоохранения относятся к одной из наиболее образованных и подготовленных категорий рабочей силы. Однако они, как правило, предпочитают не рассчитывать исключительно на свой профессионализм, а постоянно пользуются контрольными списками, что позволяет им следить за тем, чтобы каждый этап рабочего процесса не отклонялся от передовых методик и опыта.

Как менеджер вы просто обязаны задать себе вопрос: какие вспомогательные средства помогут вашим подчиненным освоить наилучшие методики для борьбы с постоянно повторяющимися проблемами и избавят их от необходимости каждый раз решать эти задачи заново? Если такие инструменты в организации уже есть, убедитесь, что их используют все члены команды. Проведите пропагандистскую кампанию. Распространите эти инструменты, расскажите о них людям. Пусть их обсуждение будет центральным элементом регулярного личного общения с сотрудниками до тех пор, пока подчиненные не изучат их досконально и их использование не войдет у них в привычку.

Если же хороших вспомогательных инструментов пока нет, вы просто обязаны немедленно начать совместно работать над их созданием.

Если несколько человек в вашей команде выполняют одну и ту же работу и, следовательно, сталкиваются с одинаковыми проблемами, объедините их в команду. Если нет, проведите мозговой штурм отдельно с каждым сотрудником.

• Составьте список всех повторяющихся проблем.

• О каждой проблеме задайте следующие вопросы:

• Существует ли в компании утвержденная политика или процедура для решения этой проблемы?

• Какие необходимые для этого ресурсы есть в распоряжении подчиненного?

• В какой мере сотруднику разрешается импровизировать? Каково наилучшее решение этой проблемы?

• Подробно, шаг за шагом, опишите наилучший метод решения каждой проблемы.

• Проследите за тем, чтобы этот метод стал стандартной операционной процедурой.

• Переработайте стандартные операционные процедуры в простые вспомогательные инструменты – контрольные списки или автоматизированные системы, управляемые через меню.

• Убедитесь, что их использует вся команда.

Создав вспомогательные инструменты для эффективной работы, вы непременно получите отличную отдачу на инвестиции, вложенные в их создание. Впоследствии их можно будет использовать в тренингах и программах переподготовки персонала и, конечно, в процессе индивидуального наставничества. Вы сможете сказать сотруднику: «Помните, что, если происходит А, вы делаете Б. Когда в последний раз случилось А? Вы сделали тогда Б? А что вы сделали? Если А произойдет сегодня, что вы сделаете? Именно Б! Верно. Отлично. Теперь давайте поговорим о В».

Обучая подчиненных использованию вспомогательных инструментов, не переставайте внимательно следить за тем, что происходит сейчас. Работают ли готовые решения? Можно ли их улучшить? Не произошло ли за последнее время каких-то незначительных изменений, не предусмотренных в контрольном списке? Эти вспомогательные инструменты должны быть динамическими, «живыми» материалами, которые постоянно изменяются и совершенствуются.

Иногда менеджеры говорят: «Хорошо. Но разве использованием этого подхода мы не подменяем реальную подготовку персонала к решению проблем? Если человек никогда по-настоящему не ломает голову над тем, как справиться с какой-либо сложностью, как же он научится делать это самостоятельно?»

Во-первых, люди научатся и начнут на практике применять лучшие поэтапные решения очень многих часто повторяющихся проблем, возникающих в вашей организации, – всех, какие только можно вспомнить. Со временем вы вместе с ними будете включать в контрольный список все больше и больше проблем и их решений. У сотрудников, досконально изучивших передовые методики и уже использующих вспомогательные инструменты, наберется постоянно расширяющийся арсенал готовых решений, и они перестанут ошибаться при решении очень многих часто возникающих проблем.

«Погодите-ка, – можете возразить вы. – А что же будет, когда подчиненный столкнется с тем, чего не ожидал, с чем еще не знаком? Если его учат шаг за шагом, словно робота, реализовывать готовые решения, он никогда не научится мыслить самостоятельно. И тогда любая непредвиденная проблема тут же выбьет его из колеи, разве нет?»

Нет, не выбьет. Как показывает опыт, изучая и поэтапно используя готовые решения, люди начинают эффективнее справляться не только с проблемами, для которых существуют эти инструменты, но и с совершенно новыми и непредвиденными. Снабдив подчиненных набором конкретных пошаговых решений часто возникающих проблем, вы на примерах учите их принципам отличного, тщательно продуманного решения.

В ответ на это некоторые менеджеры могут возразить: «Извините, конечно, но человек никогда ничему по-настоящему не научится, пока сам не столкнется с серьезными сложностями и не наделает ошибок. Я хочу, чтобы люди учились на своих ошибках». Но почему бы не помочь им избежать ненужных провалов? Неужели для того, чтобы научиться принимать решения, нужно биться над проблемами в одиночку, без чьей-либо помощи, основываясь исключительно на собственных, зачастую неопытных, суждениях и догадках? Это же неразумно! Почему многие считают, что неудачный опыт помогает научиться решать проблемы? Опыт преодоления трудностей успешен, если он базируется на изучении готовых решений и их постоянном использовании. Со временем люди просто привыкают правильно решать проблемы.

Обсуждая готовые решения с подчиненными во время личных бесед, вы получаете отличный шанс помочь им понять и оценить важность общих знаменателей и базовых принципов этого аспекта рабочей деятельности. Подробно обсудите с каждым сотрудником, как он может опираться на эти знаменатели и принципы при решении новых, непредвиденных проблем. Поговорите, как можно использовать элементы готовых решений, а также как комбинировать и объединять их для того, чтобы справляться с неожиданными трудностями. Расскажите, как перенести готовые решения на новые проблемы, если возникает потребность в импровизации.

При таком подходе вы наверняка существенно снизите процент ошибок при принятии многих решений вашей командой или хотя бы отдельными ее членами. И тогда проблем в коллективе станет гораздо меньше, потому что ожидаемые (для которых есть готовые решения) на самом деле больше не проблемы. Очень многие трудности будут отныне преодолеваться легко и быстро. Проблем, которые решаются неправильно, станет намного меньше, равно как и тех, что скрываются под спудом до тех пор, пока не усугубятся до такой степени, когда уже никто на свете не знает, как их решить.

А в довершение всего вы обеспечите участников команды надежным фундаментом базовых принципов для решения проблем, благодаря чему они смогут приобрести более продвинутые навыки в этой области.

Продвинутый подход к решению проблем

«Хорошо, – ответил мне на все вышесказанное один из руководителей крупной инжиниринговой компании, – но разве таким образом можно сделать людей умнее?»

Я не знаю, можете ли вы вообще сделать кого-нибудь умнее, но уверен, что каждый менеджер способен научить подчиненных мыслить логичнее, рассуждать и правильно оценивать ситуацию.

Конечно, ни один руководитель не хочет, чтобы его коллектив постоянно импровизировал. Все предпочитают, чтобы сотрудники действовали в соответствии со стандартными операционными процедурами, а когда ситуация позволяет, всегда применяли передовые методики. Но никто не может разработать такие процедуры для всех на свете проблем. Даже если вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы спрогнозировать все вероятные ситуации и помочь сотрудникам подготовиться к ним, предусмотреть абсолютно все вам не удастся. Следовательно, время от времени людям придется руководствоваться собственными суждениями и импровизировать.

Как помочь сотруднику развить рациональное мышление

Рациональное мышление – это способность видеть связь между причинами и их следствиями. Благодаря ему люди могут предсказывать вероятные результаты и последствия разных решений и действий. А еще логика и рациональное мышление позволяют нам учиться на прошлых ошибках, а также определять по следствию вероятные причины и выяснять, какие решения и действия привели к нынешней ситуации.