Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Когда менеджеры спрашивают меня, как им поступать с неорганизованными подчиненными, они, как правило, имеют в виду, что эти люди не умеют должным образом работать с информацией для регулярного пользования, для использования в будущем либо для передачи другим сотрудникам. Им я всегда задаю такой вопрос: «А какие технологии использует этот человек на рабочем месте?»

Надо сказать, примерно в половине случаев оказывается, что вполне эффективные технологии имеются – высокие и не очень. Но сотрудник, о котором идет речь, ими просто не пользуется. Ему либо не нравится это делать, либо он ничего не понимает, либо так и не научился с ними работать. Например, по какой-то причине этот человек пропустил базовый тренинг, или тот прошел не слишком удачно. Или у этого сотрудника отсутствуют специфические способности, необходимые для пользования системой. Или он не слишком старался в процессе обучения.

Если хотите сразу же решить добрую половину подобных проблем, потребуйте, чтобы неорганизованный сотрудник прошел переподготовку. А потом во время личных бесед убеждайтесь, что он применяет новые знания на практике, и помогайте ему в этом. И помните, что поначалу подчиненный наверняка будет выражать недовольство, но, как только полностью обучится и привыкнет использовать систему, он непременно признает ее пользу, став намного более организованным человеком. Отчего выиграете и вы, его менеджер, и все, кто с ним работает.

Задача несколько усложняется, если сотрудники сталкиваются с трудностями при использовании давно и прочно внедренной, но по-настоящему чудовищной системы управления информацией. К сожалению, я неоднократно видел компании, в которых значительная часть повседневной работы неразрывно связана с применением устаревшей системы, перегруженной и неуклюжей до такой степени, что она не только не помогает пользователям справляться с работой, но и мешает этому. В результате люди постоянно борются с разными проблемами, жалуются на систему и зачастую объясняют все свои просчеты и ошибки ее недостатками. Что же делает в такой ситуации менеджер? Очевидно, присоединяется к хору голосов, настоятельно призывающих к внедрению новой системы. Но ему стоило бы также подумать о том, почему некоторым сотрудникам удается использовать эту ужасную систему значительно эффективнее, чем другим? Какой бы скверной она ни была, некоторые люди явно способны выжать из нее максимум и достигают намного лучших результатов, чем остальные.

Убедитесь, что используемые методы четко описаны и задокументированы, чтобы им можно было обучить и других. Вам необходимо сделать так, чтобы все сотрудники изучили этот передовой опыт и могли извлекать из не слишком эффективной системы управления информацией максимальную пользу. В беседах с недостаточно успешными пользователями системы настаивайте на том, чтобы они изучали подход коллег и практиковались. Возможно, вам удастся убедить некоторых опытных пользователей стать наставниками для менее преуспевающих сотрудников. Может, руководству потребуется по-настоящему сплотить войска, чтобы увлечь людей идеей повышения эффективности использования этой чудовищной системы, существующей в вашей организации.

К счастью, даже наихудшая система лучше, чем ее полное отсутствие. Можно со стопроцентной уверенностью утверждать, что неорганизованному сотруднику нужно учиться эффективнее использовать любые имеющиеся в его распоряжении технологии. Если же системы вовсе не существует, стоит ли удивляться, что он так плохо организован? Вы можете возразить, что некоторые люди умудряются оставаться организованными самостоятельно, без чьей-либо помощи. Все дело в том, что они изобретают собственные системы для сбора и управления информацией.

Таким образом, если вы решили разработать и внедрить новые системы, возможно, в первую очередь вам стоит изучить передовые методики, которые самостоятельно применяют ваши наиболее организованные сотрудники. Какие созданные ими системы помогают им в этом? Вероятно, вы могли бы скопировать их и использовать для всего остального коллектива.

Может случиться так, что вам придется работать с неорганизованным сотрудником один на один в попытке создать систему, которая поможет ему. В таком случае не пытайтесь изобретать колесо. И не старайтесь изменить все сразу. Сосредоточьтесь на основах.

Эффективность управления информацией всецело зависит от того, как ее сохраняют для дальнейшего использования. По сути, это просто означает строгий учет:

• информации (ресурсов), к которой приходится регулярно возвращаться;

• информации, предназначенной для передачи другому человеку;

• информации, к которой нужно будет вернуться в какой-то момент в будущем.

Самая сложная часть задачи – научить сотрудников определять, какую информацию необходимо фиксировать и сохранять, и делать это так, чтобы ею потом было легко и просто управлять. Это требует практики – в идеале регулярной практики под руководством хорошего наставника. Конкретные решения будут зависеть от ситуации, и их нужно выявить и обсудить совместно с подчиненными.

Наши исследования показали, что, если менеджеру удается выработать у сотрудников привычку вести записи, те становятся значительно более организованными, о чем свидетельствуют показатели процента ошибок, связанных с неэффективным управлением информацией. Регулярное ведение заметок – на бумаге или в электронном виде – безусловный ключ к успеху. Какая бы система вами ни использовалась, если сотрудники привыкли делать записи, они лучше понимают, какая информация заслуживает внимания и как ее следует фиксировать перед, во время и после индивидуальных бесед или общих собраний.

Со временем привычка записывать новые данные неразрывно переплетается с рабочими планами, расписаниями, графиками, перечнями задач и процедурами по оценке эффективности. А еще заметки применяются для корректировки контрольных списков. Я часто указываю на то, что контрольные списки недаром используются на рабочих местах, где ошибки, по сути, недопустимы, например: в операционной, в кабине самолета, на полигоне для испытаний ядерного оружия, в бухгалтерской фирме и прочих. Это вполне объяснимо, ведь этот чрезвычайно мощный инструмент – контрольные списки – позволяет людям оставаться организованными и сосредоточенными.

Одно из преимуществ работы с сотрудниками, регулярно ведущими записи и применяющими контрольные списки, состоит в том, что менеджер, со своей стороны, может использовать эти заметки во время регулярных бесед с подчиненными. Если вам удается вовлечь членов своей команды в этот процесс, вы, по сути, заставляете людей самих документировать свою производительность с помощью инструментов самоконтроля. Тогда во время встречи можно просто просмотреть записи и контрольные списки и очень много узнать о состоянии рабочих дел собеседника. Используйте эту информацию на каждом этапе, чтобы скорректировать свое наставничество с учетом конкретных потребностей каждого подчиненного.

Задача менеджера № 8:

Когда сотрудник не справляется с решением проблем

Менеджеры часто спрашивают меня, как им быть с теми, кто «не слишком преуспевает в решении проблем». На что я неизменно задаю им встречные вопросы: а часто ли возникают проблемы, которые вам никогда не приходилось решать раньше? Почему бы им не предложить людям больше готовых решений, хотя бы тех проблем, которые регулярно повторяются, чтобы им не приходилось решать их каждый раз заново и, как говорится, на лету?

Зачем требовать от подчиненных принятия важных решений на основе субъективных и, возможно, ошибочных суждений, если они могли бы вместо этого полагаться на опыт, накопленный в организации?

Покажите мне любого сотрудника, который часто принимает неудачные решения, и я скажу вам, что вы приводите в пример того, кому следует принимать их значительно реже, по крайней мере некоторое время. Большинство решений уже принимались в прошлом. Очень многие ошибки совершаются потому, что никто не потрудился рассказать сотрудникам о прошлых удачных решениях. А вот если бы это было сделано, людям не приходилось бы действовать по своему усмотрению, а можно было использовать готовое решение, которое уже было опробовано в прошлом. Готовые решения – это передовые методики, которые в свое время были задокументированы, переведены в ранг стандартных операционных процедур и распространены в рамках всей организации, чтобы сотрудники использовали их в качестве вспомогательных средств. Самым распространенным из таких инструментов считается простой контрольный список. Представьте себе, насколько лучше большинство ваших сотрудников разрешали бы часто повторяющиеся проблемы, если бы их подготовили к этому заранее.