Как мотивировать сотрудников - Дмитрий Семененко

В скором времени Линда начала осваиваться с ежедневными обязанностями, и я понимал, что она становится автономной бизнес-единицей и её необходимо приучать к самостоятельности.

– Девин, у меня сегодня был трудный день, в одну поликлинику меня не пустили, досадно…

– Линда, а представь, что твоя подруга сказала бы тебе то же самое: не получилось пройти в поликлинику, досадно и т. д., – что бы ты ей ответила?

– Ну, я сказала бы ей, что это нормально, когда что-то не получается в первый раз, поддержала бы как могла… Девин, я правда не знаю, как мне туда пройти!

– Разве я тебе не говорил, как это делается?

– Говорил, что нужно сначала попасть к заведующей отделения. Если с ней не получилось договориться, то идти к главному врачу.

– А ещё что я тебе говорил?

– Что нужно говорить на языке выгод для администраторов…

– Ну вот, ты всё знаешь, пытайся, находи пути, ищи открытые двери!

– Спасибо, Девин, в следующий раз я тебя не подведу!

В начале своего пути Линда задавала бесчисленное количество вопросов. Я подробно отвечал на них, стараясь дать ей как можно больше информации, был очень требовательным и вместе с тем поддерживал её, когда она отчаивалась. Помню, как мы однажды сидели на кожаных диванах в одном из частных медицинских центров и я давал ей свои комментарии по результатам визита к клиенту. В какой-то момент я заметил, что моя подчинённая начала уходить в себя, отключаясь от происходящего.

– Линда, я вижу, что ты опечалена чем-то.

– Да нет, всё хорошо.

– Чувствую, ты о чём-то думаешь и не можешь найти выход. Так?

– Я не знаю, что мне делать, весь визит рушится, когда клиент возражает. То наш продукт дорогой, то он назначает конкурента.

Я понимал, что у неё накопилось много эмоций. Она бьётся как рыба об лёд, доказывая клиенту истину, но ничего не выходит. Я знал, что Линда – это будущая звезда. Но в тот момент я видел перед собой зелёный неокрепший стебелёк, который нуждается в поддержке.

– Знаешь, на что похожа эта ситуация?

– Нет, а на что?

– Представь средневековый замок с толстыми высоченными стенами. Ты, житель этого замка, немного задержалась в лесу. Ты собрала большую корзину грибов, но не успела к закрытию ворот. Тогда тебе пришла идея разбежаться и со всей силы удариться об стену в надежде попасть внутрь. Но стена непоколебима. Ты вновь и вновь бьёшься о каменную поверхность, у тебя уже болит всё тело, а голова раскалывается от ударов. Вот так ты ведёшь себя сейчас! Что нужно сделать, чтобы попасть внутрь? Подойти к маленькому окошку в стене, где сидит на посту стража, и попросить открыть одну из дверей. Так вот, разбежаться и попытаться пробить стену – это твой текущий способ работы с клиентами. А вот разговор со стражей можно сравнить с техниками работы с возражениями.

– Спасибо, Девин, за поддержку.

– Линда, нам необходимо работать над снятием возражений. Что тебе известно по данному вопросу? Какие технологии ты помнишь?

– Технику ППО!

– Давай расшифруем все буквы в этой аббревиатуре!

– Девин, если я запутаюсь, помоги мне. Итак, аббревиатура ППО состоит из трёх слов: Принимаем! Проясняем! Отвечаем! Так?

– Верно, Линда!

– Первая буква «П» – принимаем, то есть соглашаемся с клиентом, что проблема, которую он затронул, действительно важна.

– Постой, Линда, давай я буду клиентом, а ты представителем!

– Хорошо, Девин, я попробую!

– Линда, вы знаете, пациенты жалуются на то, что ваш препарат слишком дорогой.

– Доктор, я с вами соглашусь…

– Линда, подожди… Так делать не следует!

– А как?

– Когда ты соглашаешься в такой форме, то подтверждаешь недостаток нашего продукта. Используй следующую формулировку: «Вопрос цены действительно важен». Или ты можешь присоединиться к мнению врача таким образом: «Доктор, я соглашусь с вами, что стоимость лечения должна быть приемлемой для пациента».

– Спасибо, Девин, я поняла.

– А что мы делаем дальше?

– Проясняем (вторая буква «П») истинную причину, почему у врача сложилось такое мнение о препарате. «Какую форму данного препарата вы считаете дорогой?» «По сравнению с каким препаратом стоимость “Овертина” высока?»

– Молодец, Линда! Дальше…

– Получив комментарии врача, мы ему отвечаем (буква «О»): «На первый взгляд, может показаться, что “Овертин”-спрей 0,1 % – дорогой препарат. Но давайте рассмотрим данный вопрос более детально. Флакон объемом 10 мл стоит семь долларов, в нём содержится до двухсот впрыскиваний. Действие “Овертина” – восемь часов, то есть его необходимо применять три раза в сутки. Итого, одно применение стоит шесть центов, а стоимость лечения насморка в день обойдётся в двадцать центов. Как вы считаете, эта цена приемлема для ваших пациентов?

– Отлично, Линда! Теперь ты не будешь пытаться пробить стену средневекового замка?

Линда улыбнулась и отвела взгляд. А я был доволен тем, что отработал такую технику обратной связи, как метафора.

Линда записывала каждую деталь в свой ежедневник и точно выполняла рекомендации. Это позволило ей стать экспертом в работе с возражениями. И я получал истинное удовольствие, когда вместо меня на общем собрании этот этап работы объясняла Линда.

Подведу краткий итог: для новичков характерны высокий уровень мотивации, искрящийся интерес к работе, но невысокий уровень профессионализма.

Инструменты, которые я использовал для взаимодействия с сотрудниками категории «утро»:

– инструктаж,

– наставничество,

– объяснения,

– указания,

– поддержка.

Моя линия поведения с данной категорией подчинённых:

поддержка + директивы.

Глава 8

Сотрудники категории «полдень», или «звёзды»

Как после весны наступает лето, а за утром следует жаркий полдень, так и вследствие накопления опыта новички могут стать звёздами. Чтобы это произошло, менеджеру предстоит долгая и упорная работа. Я на себе ощутил, каково это, когда труды по подготовке звёзд приносят десятикратное увеличение эффективности.

Какие же отличительные черты характерны для сотрудников категории «полдень»? Если новички не обладают высокоразвитыми навыками, но имеют огромную мотивацию и стремление работать, то у звёзд все навыки гармонично развиты и при этом мотивация столь же высока, как и у новичков.

Мне надолго запомнился случай, когда я, будучи медицинским представителем, наладил отношения своей компании с главным дерматологом страны. У нашего руководства была амбициозная цель – участие во всех дерматологических конференциях. Ранее такая работа не проводилась, в то время как наши прямые конкуренты активно работали с высшими врачебными чинами. Передо мной стояла задача инициировать встречу руководства моей компании с высшим начальством. На руку сыграла предновогодняя суета. Вереница праздничных мероприятий ослабила бдительность охранников и секретарей главного научного центра. Затерявшись в толпе посетителей, я прорвался сквозь три заградительных барьера и наконец оказался у заветных дверей из красного дерева. Я чувствовал себя так, словно собирался пройти по огненному коридору: любое промедление или неверный шаг могли обернуться для меня провалом. Мои многочисленные попытки договориться по телефону об официальной встрече ничем не закончились.