Принцип Дерипаски: железное дело ОЛЕГарха - Владислав Дорофеев

Вместе с другими автопроизводителями Дерипаске удалось добиться в правительстве повышения пошлин на подержанные иномарки. Таможенные ставки на иномарки, достигшие восьми лет, увеличились более чем в два раза. Как шутил на этот счет в беседе с корреспондентом «Коммерсантъ» тогдашний председатель правительства Михаил Касьянов: «У потребителя появляется выбор: примерно за одну и ту же цену он может купить машину любого возраста. Хочет – трехлетку, хочет – восьмилетку!» Лоббисты данного постановления, а среди них были представители «Северстали», «Руспромавто», АвтоВАЗа и КамАЗа, а также иностранные автопроизводители, которые открывали российские филиалы, хотели большего. Но иномарки возрастом от трех до семи лет не тронули, хотя лоббисты данного закона рассчитывали на то, что пошлины и на эти машины поднимутся в три раза.

В своем интервью «Ведомостям» Дерипаска сформулировал свою версию частичной победы: «Проблема в том, что государство пока не определило свои приоритеты в промышленности – в лесной отрасли, авиации, автопроме и проч. На примере ГАЗа я вижу, что мы сделали ошибку. Надо было ждать, когда эта отрасль окончательно ляжет, тогда было бы легко убеждать правительство в необходимости принятия решений, которые очень актуальны для отрасли, было бы понятно, кто, когда и что должен делать. Мы же поторопились. Сейчас ситуация на ГАЗе улучшилась, предприятие показывает рост по всем показателям, и необходимость принятия тех мер, о которых мы говорим правительству, не кажется ему столь очевидной. Просто я считаю, что государство должно определить свою промышленную политику либо сказать, что никакой политики нет. Это касается не только автопрома, но и страхования, авиации, ЛПК и прочих отраслей, которые кажутся нам привлекательными, куда мы хотим вкладывать средства. Государство должно определиться, по каким правилам будет развивать лесохимию, лесную отрасль, либо сказать: я никаких правил новых устанавливать не буду, кто рубит эти делянки, тот и рубит, кто грабит, тот и грабит. Тогда возникнет определенность».

Впрочем, есть еще одна версия. Россия тогда активизировала переговоры о вступлении в ВТО, и значительное повышение пошлин никак не увязалось бы с планами правительства по ускоренному вхождению страны в ВТО.

К слову, Дерипаска столь же резко выступал против ВТО, как и против реформы энергетики: «У нас уже есть плохой опыт. Мы сначала перешли к рыночной экономике, а затем стали думать, как построить рыночную инфраструктуру. Мы сначала приватизировали предприятия и лишь потом подумали, есть ли капитал, чтобы они работали».

Итак, протекционистская мера с госпошлинами на иномарки не сработала, но надо было двигаться дальше. Тем паче, наш герой считал автомобильный бизнес перспективным, хотя бы потому, что в России не хватает машин на душу населения: авторынок непременно будет расти, и на этом наверняка можно хорошо заработать в будущем. Впрочем, он и в настоящем уже зарабатывал, обеспечивая свой любимый «Русал» стабильными заказами на алюминиевые заготовки для предприятий «Руспромавто».

К тому моменту в «Руспромавто» был достигнут более-менее приемлемый результат, предприятия заработали без сбоев, с единой структурой и управлением, повысилась эффективность, рентабельность и производительность труда, появилась возможность в несколько раз увеличить зарплаты рабочим, со смешных $80 до $300. «Суммарно инвесторы потратили на приобретение акций ГАЗа $140 млн, были погашены долги завода в размере $170 млн, выплачено 5 млрд рублей в виде налогов. В результате прибыль завода за прошлый год – $3 млн, и она ушла на содержание социальной сферы. Понятно, что рынок легковых автомобилей, автобусов, строительно-дорожных машин растет и будет расти, спрос на эти машины есть. Но просто мы взвалили на себя бремя государственной ответственности за реструктуризацию предприятия». Так рассказывал в 2002 году Дерипаска о результатах санации центрального актива «Руспромавто» – Горьковского автозавода.

В итоге кропотливой работы с местными властями балансы все же были разделены и большая часть социалки переведена в региональную и муниципальную собственность. В результате численность персонала, трудившегося непосредственно на автомобилестроительных предприятиях «Руспромавто», составила 115 тысяч человек.

В 2003 году автомобильный альянс Дерипаски и Абрамовича распался, совладелец «Руспромавто» Роман Абрамович продал свою долю партнеру, и Дерипаска стал владельцем 75 % акций холдинга. Совладельцы, как и в случае с алюминием, не поссорились, не разошлись мировоззренчески, просто Абрамович планомерно распродавал свои российские активы.

Работу по реорганизации автомобильных владений Дерипаска продолжил уже в качестве полноправного хозяина.

Автомобильный рынок в России рос тогда впечатляющими темпами: по 20–30 % в год, общий объем составлял более $17 млрд. Однако же «Руспромавто» показывал пока еще скромные результаты: за 2004 год выручка составила около 36 млрд рублей, при этом чистая прибыль – 70 млн.

Постепенно вводились новые стандарты организации работы на ГАЗе, основанные на принципах Toyota Production System. По сути, речь шла об элементарной организации производства, не требующей больших финансовых затрат.

Как изменилась работа ГАЗа после введения этой системы, проще описать на конкретных примерах. Ранее комплектующие завозились в цех в упаковке, распаковывание занимало некоторое количество времени, а потом упаковка валялась в цехах, загромождая все проходы. Теперь же выделенные для этого люди сами вынимали детали из упаковки и ставили их рядом с мастерами, причем рядом с каждым мастером должно всегда находиться несколько деталей, с запасом, чтобы не было ни минуты простоя.

Другой пример: ранее, пока машина ехала по конвейеру, капот открывался и закрывался 120 раз, теперь же цепочку выстроили так, что сначала производились операции, требующие открытого капота, затем – закрытого. Результат налицо: если в 2002 году смена из 129 человек собирала 98 кабин «Газелей», то в 2008 году 80 человек за смену собирают 205 кабин.

Многие эксперты, побывавшие после введения Системы на производстве ГАЗа, высказывали потом свое восхищение. Станислав Поляков, директор по системе управления ОАО «Ижевский радиозавод», сказал: «На Горьковском автозаводе нам продемонстрировали достаточно высокий уровень развития производственной системы, культуры бережливого производства. Здесь хорошо организована визуализация и удивительная чистота на рабочих местах, причем не только в офисах. В процессе обсуждения у нас появилось много предложений по стратегии дальнейшего развития своего предприятия, отношений с поставщиками. Стало понятно, что не обязательно гнаться за мощным скоростным оборудованием, можно и с имеющимися ресурсами добиться высочайшей эффективности. Достаточно просто раскрыть потенциал».