Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень - Тайлер Коуэн

Когда вы собираете группу людей, которые будут работать вместе

Талантливые люди делают друг друга лучше, нередко динамичным, нелинейным образом; то же верно и для интеллекта как меры таланта. Один из коллег Тайлера в Институте Джорджа Мейсона, Гаретт Джонс, написал на эту тему целую книгу «Коллективный разум»[55], где подчеркивает, что интеллект имеет нелинейный позитивный эффект. Иными словами, умные люди подпитываются друг от друга и делают друг друга лучше — в рамках компаний и даже целых стран. Если вы отправите Билла Гейтса в джунгли одного, он, возможно, справится там не лучше, чем другой, менее талантливый менеджер, но с сотней тщательно отобранных помощников уже получит заметное преимущество[56].

Или посмотрим на эту интуитивную идею с другой стороны. Предположим, вы привели суперинтеллектуала в компанию, работающую из рук вон плохо. Этот человек, скорее всего, мало что сможет изменить в одиночку, поскольку плохая культура — ряд глубоко укоренившихся плохих практик, норм и ожиданий, и в таких ситуациях реформы проводить очень трудно. А если он придет в компанию со множеством эффективных сотрудников, активно помогающих друг другу, он изменит многое. Или другой пример: если вы купите сильного защитника в баскетбольную команду, у которой не поставлена солидная, внимательная игра в защите, это мало чем ей поможет. Кто-то упустит нападающего с мячом, а один-единственный хороший защитник не сможет удержать сразу всех соперников. А вот баскетбольная команда из первоклассных игроков, которые умеют защищаться, покажет всем, какой эффективной может быть командная оборона.

Кремниевая долина добилась намного большего успеха в производстве ПО, чем любой другой сравнимый регион, благодаря ее человеческим (а не природным) ресурсам и сотрудничеству, что в этом контексте разумнее всего. Разница в производительности между программистами в Кремниевой долине и, скажем, в Чикаго намного выше, чем разрыв зарплат (сравнительно небольшой) между сотрудниками с более высоким и более низким IQ. В Кремниевой долине умнейшие люди работают вместе: пишут программы и пытаются научить друг друга открывать стартапы. В Чикаго не ставят такой цели, поэтому в Кремниевой долине много «единорогов» (стартапы, которые достигают оценочной стоимости 1 млрд долларов), а в Чикаго — нет. Эта разница — лучшее доказательство силы хорошо организованных групп.

Более того, есть даже данные, непосредственно доказывающие, что люди с более высоким интеллектом лучше сотрудничают. Ученые Эугенио Прото, Альдо Рустикини и Андис Софианос платили участникам эксперимента, чтобы те играли в разные игры с денежным вознаграждением, где требуется сотрудничество. У ученых были данные о чертах характера и IQ всех участников, так что они смогли отследить, какие стратегии выбирают люди разных типов и каких успехов добиваются. Результаты получились четкими: люди с более высоким IQ чаще сотрудничали, а наибольшую важность IQ имел в тех играх, где приходилось идти на компромисс между краткосрочными целями и долгосрочными соображениями. Ученые пришли к такому выводу: в подобных ситуациях «интеллект в долгосрочной перспективе намного важнее, чем любые другие факторы и черты характера»[57].

Помимо прочего, вам нужно обеспечить именно такое сотрудничество, которое необходимо, а значит, вы должны искать среди своих умных и обладающих прочими достоинствами сотрудников тех, кто будет дополнять друг друга. Есть определенная разница между личными интеллектуальными способностями и вкладом человека в производительность всей группы. Стефен Карри отлично вписался в баскетбольную команду Golden State Warriors, потому что в ней были и другие игроки, хорошо бросавшие в кольцо; из-за этого держать одного Карри было трудно, потому что он мог всегда отдать пас одному из партнеров. Если бы Карри попал в команду с более габаритными и медленными игроками, он бы, скорее всего, оказался намного менее эффективен.

Что все это значит для вас как работодателя или охотника за талантами с практической точки зрения? Если вы ищете одного человека в сравнительно зрелую компанию, интеллект и другие свойства таланта важны намного меньше, а способность вписаться в коллектив — больше. Если же вы создаете стартап с нуля и набираете целую команду, то различные маркеры таланта — в том числе интеллект и способность к сотрудничеству — будут уже гораздо важнее. Если нанять целую группу очень умных людей, у вас есть все шансы получить крайне положительную, динамичную, нелинейную выгоду. Обращайте больше внимания на маркеры таланта, когда вам нужно за сравнительно короткое время нанять несколько групп людей.

Итак, если у вас есть приятель в мире стартапов (у Тайлера есть такой приятель — Дэниел, а этот абзац написал именно Тайлер) и он работает с очень умными людьми… не нужно ему завидовать. Лучше ложитесь спать ночью, зная, что в мире хоть что-то идет хорошо.

Горе от ума

Несмотря на все вышесказанное, у большого ума есть очень значительные ограничения. Давайте их рассмотрим. Чем больше мы говорим о популяции в целом, тем меньшее значение, скорее всего, будет иметь интеллект для достижений и успехов.

Начнем со взглядов одного из умнейших людей, с которыми нам доводилось встречаться, — Марка Андриссена, генерального партнера и одного из основателей Andreessen Horowitz, изобретателя веб-браузера. Как венчурный капиталист, Марк помогал с финансированием таких компаний, как Facebook[58], Twitter, Groupon, Lyft, Airbnb и Stripe, а также многих других. Если вы сомневаетесь в том, что Марк умен, еще раз подумайте: он изобрел браузер в то время, когда такой штуки в принципе не было! Но дело не только в этом. Если вы спросите Марка о политической философии, истории Древнего Рима или том, как работают голливудские контракты, — да вообще почти на любую тему, — он тут же обрушит на вас поток великолепных замечаний, которые вас потрясут.

Но даже Марк понимает, что в целом ум сильно переоценен. В 2007 г. он написал эссе под названием «Как нанять лучших людей из всех, с кем вам доводилось работать»[59]. Там он заявил, что интеллект как критерий для найма переоценен. Он зависит от контекста, и наиболее он важен в тех случаях, когда компания уже занимает благоприятное положение на рынке; в качестве двух примеров этого явления он привел Microsoft и Google. Ни одна компания не добилась успеха, собирая под своей крышей только интеллектуалов или заставляя всех кандидатов решать трудные логические головоломки. Интеллект — это, безусловно, хорошо, но Марк утверждает, что при прочих равных более важные качества для кандидата — драйв, внутренняя мотивация, любопытство и этика. Кроме того, он считает, что драйв и любопытство во многом совпадают, особенно в эпоху, когда интернет позволяет вам в свободное время бесплатно набираться знаний в