Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

чувствовали люди в 1800-х годах, когда подобный проект коренным образом изменил жизнь жителей Лондона. Чарльз Пирсон[49] и его «скучное» видение были приняты лишь через сто с лишним лет, когда, наконец, появилось знаменитое лондонское метро.

Однако вернемся к топ-менеджерам, которые не желали брать на себя серьезные обязательства. Поняв общий настрой, я задал им несколько «скучных» вопросов. Например:

• Представьте на мгновение, что «Единая Европа» настолько известна, что все деловые агентства мира мечтают снимать о ней репортажи. Какие заголовки вы бы им дали?

• Если бы все процессы были организованы идеально, каких результатов добилась бы «Единая Европа»?

• Какие модели поведения и процессы статус-кво для этого придется изменить?

• Если мы хотим максимально заинтересовать сотрудников, что необходимо включить в список достижений «Единой Европы»?

• Какие проблемы клиентов, о которых мы пока даже не говорили, мы могли бы решить?

• Чему бы научился каждый из вас или вся команда, если бы такой проект осуществился?

• Если бы отсутствие успеха «Единой Европы» каралось по закону (то есть при невыполнении обязательств, мы могли бы оказаться в тюрьме), что мы могли бы сделать?

Эти и другие вопросы отвлекли сотрудников от мыслей о стандартном течении вещей и заставили их выделить собственные «скучные» приоритеты.

Возможно, вы не участвуете в семинаре по стратегическому планированию в одном из мегаполисов Европы или не пытаетесь оптимизировать транспортную инфраструктуру в своем городе, но это не значит, что вы не можете самостоятельно предпринять «скучные» усилия.

День 18: Будьте скучным

Основная мысль

Иногда самые высокие цели, которые вы поставите перед собой и распланируете вместе с другими, будут выглядеть именно СКУЧНО. Вам придется:

С – Смело заявлять о своем мнении.

К – Концентрировать внимание на важных действиях с полной уверенностью в том, что они верны.

У – Уверенно придерживаться основных принципов, поддерживая статус-кво.

Ч – Быть Чрезвычайно заразительным, увлекая людей своими идеями, провоцируя активность и возбуждая общий интерес.

Н – Стать Нужным и востребованным, прикладывая усилия для решения проблемы или предоставления необходимой услуги.

О – Объединять и вдохновлять людей, привнося в общее дело лучшие идеи.

Вопросы

1. Опишите, что могут означать для вас СКУЧНЫЕ принципы?

2. Почему вы хотите работать именно так? Что они позволят вам делать? Как они связаны с целью прошлой недели?

3. Посмотрите на то, что вы только что записали. Является ли ваше заявление смелым, сконцентрированным, уверенным, чрезвычайно заразительным, нужным и объединяющим?

Задание

Подумайте, кто в вашем окружении, по вашему мнению, соответствует всем шести пунктам СКУЧНОГО лидера, и свяжитесь с ним. Попросите его описать, что было самым сложным на его пути, когда он решил стать СКУЧНЫМ.

Вы отлично справляетесь и уже неплохо продвинулись. Я поздравляю вас, вы достигаете успехов в саморазвитии. Моя основная цель – помочь вам стать лидером. И если вы найдете время и представите, как внедрить в свою жизнь все полученные здесь знания, вы сможете изменить все.

День 19

Интересуйтесь мнением потребителей

Наверняка вы знакомы с именем Marriott International[50], брендовый портфель которого насчитывает тридцать два предложения, от элитных отелей Ritz-Carlton[51] и J. W. Marriott[52] до доступных люксов TownPlace[53] и Courtyard by Marriott[54]. Часто в поездках я бронирую номера именно в отелях Marriott, но так было не всегда.

Не так давно меня пригласили провести семинар на Арубе[55], удивительном острове с приветливыми жителями, который я искренне советую вам посетить, пусть даже это будет деловая поездка. Но сейчас я расскажу не об отдыхе в тропиках, а, конечно же, о приобретенном мною опыте.

Я уже многому научился, наблюдая за работой моего коллеги, ранее проводившем подобную сессию в Филадельфии[56], штат Пенсильвания[57], и проделавшем колоссальный труд. Но гораздо полезнее для меня было другое.

Бóльшую часть времени я находился рядом с внуком основателя, нынешним исполнительным директором и будущим председателем правления Marriott International Давидом Мариоттом[58], и у нас завязался рабочий разговор. Я рассказал, что часто путешествую по делам, и он спросил: «Вы всегда останавливаетесь в наших отелях?»

Я был смущен, но ответил честно: «Всегда? Нет». И быстро добавил: «Но я периодически в них проживаю». За год я проводил в отелях порядка двухсот ночей. Часть из них, действительно, были отелями Marriott, другие принадлежали конкурентам.

Некоторые лидеры уверены, что только их компания – это верный выбор, другие придерживаются противоположной точки зрения и, тем самым, ослабляют позиции конкурентов. Дэвид же просто поблагодарил меня за мою работу и поинтересовался: «Не могли бы Вы обдумать вариант передачи нам всего или, по крайней мере, части вашего бизнеса в будущем?» Этот вопрос он задал с уверенностью и уважением.

Я мгновенно ответил: «Да, я мог бы это сделать».

Сегодня я понимаю, что для такого ответа на тот момент у меня было три причины:

1. Надо признать, что Дэвид оказал на мое развитие большое влияние. Когда потомок основателя и руководителя компании с мировым именем интересуется вашим бизнесом, это заставляет серьезно задуматься.

2. Ко мне еще ни разу не обращались из отельных компаний. Если подумать, я провел множество ночей в отелях, но никогда обладатели гостиничного бизнеса не интересовались моим делом. Я получал сотни писем от отелей, имел личные аккаунты на порталах крупных гостиничных сетей, но никто из их обладателей не спрашивал меня о моем бизнесе. Хотя, получив подобный запрос от любой другой компании, я бы все равно согласился, потому что почувствовал, что меня действительно ценят.

3. Мое впечатление об отелях Marriott не было плохим, иначе я бы просто сказал: «Я подумаю над вашим предложением. Спасибо, что спросили». Интерес к тому или иному бизнесу является ключевым, но без качественного продукта или услуги вы, скорее всего, не получите преданного клиента.

Наш с Дэвидом разговор навсегда изменил мое отношение к этой компании. В своих путешествиях я не проживаю исключительно в отелях этой сети. Но я всегда даю обратную связь по поводу качества обслуживания, трачу больше, останавливаясь в них, рекомендую сеть другим. Зачем? Я внимательно наблюдаю за победой Marriott, зная, что если выигрывают они, выигрываю и я. Чем выше поднимается их бренд, тем комфортнее мои ночи в их отелях.

Такой принцип работает и с теми, кто вас обслуживает, и с теми, кому вы предоставляете продукты и услуги. Ваш успех приносит им пользу. Поэтому относитесь к своим сотрудникам с вниманием, слушайте их мнение, помогайте расставлять приоритеты, задавайте вопросы, чтобы верно понимать то, что они имеют в