Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин

изменить нашу жизнь. Безграничные возможности также могут помешать нам разглядеть что-то рисковое, но значимое.

Многие боятся рисковать и стараются избегать даже самых незначительных неудач. Из-за страха совершить ошибку в одном деле, мы можем потерять фокус во многих других.

С годами стремление к комфорту может полностью останавливать нас от готовности пойти на риск. Вспомните, например, семейный отдых у бассейна. Часто дети плавают, а взрослые просто наблюдают со стороны. Дети, как правило, полностью погружаются в занятие, которым увлечены.

Лидер, который хочет изменить ситуацию, получать значимые результаты, влиять на жизнь окружающих, должен идти ва-банк.

Не тянуть дальше.

Бассейн ждет вас.

Прыгайте в воду и немного пошумите.

День 14: Погружайтесь в процесс

Основная мысль

Если лидер желает достичь своей цели и внести уникальный вклад в ее достижение, ему сознательно придется идти на риск. Половинчатые действия здесь не принесут результатов.

Вопросы

1. Вы скорее склонны рискнуть, отойти в сторону и наблюдать за тем, что происходит или останавливаетесь на полпути?

2. Когда вы последний раз шли на осознанный риск в работе или учебе? Чем это закончилось?

3. От каких рискованных действий вы сейчас пытаетесь отстраниться? Что произойдет, если вы рискнете?

Задание

Пообщайтесь с кем-то, кто, по вашему мнению, склонен рисковать. Попросите его описать, что является для него движущей силой.

Неделя 2: Итоги

На этой неделе вы выясняли важность цели и знакомились с ключевыми навыками руководства другими людьми. В конце отчета за неделю есть рабочий лист, который поможет вам составить Декларацию Лидера.

Она позволит вам лучше понять, зачем вам необходимо быть лидером, и озвучить свою цель.

1. Кому вы подчиняетесь в роли лидера?

2. Каких результатов хотят достичь те, кому вы служите?

3. Что мешает прогрессу тех, кому вы подчиняетесь?

4. Какими уникальными навыками вы обладаете?

5. Что ваш внутренний голос подсказывает вам сделать?

6. Каковы ваши увлечения?

7. Что вы делаете для того, чтобы вас запомнили как лидера?

Используйте свои ответы на предыдущие вопросы, чтобы дополнить свою Декларацию Лидера.

Декларация Лидера

Как лидер я нахожусь в подчинении у _______ ___________________________________ (#1) и помогаю ему достичь ______________________ __________________________________ (#2). Выполняя эту задачу, я хочу помочь ему преодолеть различные препятствия, в том числе ____________ __________________________________ (#3), используя мои навыки _____________________ __________________________________ (#4), прислушиваясь к моему внутреннему голосу, который подталкивает меня к _____________________ __________________________________ (#5), и применяя свое увлечение __________________ __________________________________ (#6). Я хочу, чтобы меня запомнили, как лидера, который _____________________________________ (#7).

Неделя 3

Расставляйте приоритеты

На стене висел обычный лист бумаги со списком целей, нацарапанным в спешке, но для всех, кто собрался в кабинете, он означал огромную победу. «Хорошо, – сказал я, давайте просто подведем итоги и на этом завершим наше собрание. Кто согласен с тем, что здесь обозначены два приоритетных дела?» Команда из тридцати человек дружно подняла руки в знак одобрения, а я добавил: «Есть возражения?». Ответом была тишина.

Лидер группы Лиам подошел ко мне, чтобы выразить благодарность за участие. «Знаю, день был длинным и трудным, как и последние несколько недель, но мы завершили его с хорошим результатом». Похоже, остальные были согласны. Лиам продолжил: «Хочу лично поблагодарить всех за готовность к обсуждению и за то, что вы решительно настроены на сотрудничество. Я действительно очень рад, что мы сделаем это вместе».

Расскажу немного больше, чтобы вы поняли, почему всего два пункта в списке имели такое большое значение, и оценили, как здорово, что все были с этим согласны.

В одно прохладное апрельское утро три недели назад мне позвонили. Человек представился Лиамом, сказал, что обратился ко мне по рекомендации нашего общего знакомого и хотел узнать, готов ли я помочь в решении его проблемы.

Лиам был президентом одного из подразделений технологической компании с центральным офисом в Чикаго, который недавно приобрел ирландский стартап-проект. Проходила интеграция персонала в компанию Лиама, но, по его словам, внедрение продвигалось «с некоторыми сложностями». Первое же общее собрание провалилось, один из сотрудников просто ушел после напряженного обсуждения схемы работы электронной почты, еще двое возмутились численностью привлеченного персонала.

Я понимал, что объединение команд вызовет беспокойство по поводу организации процессов и разделения клиентских счетов. Но просто не ожидал, что возникнут такие сложности. Профессионалы своего дела вели себя как малые дети.

После собрания он пообщался с каждым и объяснил, что подобное поведение недопустимо и в следующий раз стоит быть более открытыми идеям, чтобы постараться вместе найти решение. Он был уверен, что, как лидер группы и ведущий собрания, несет ответственность за сложившуюся ситуацию.

Все, особенно ирландский офис, ожидали от этой встречи определенных результатов. Я думал, что достаточно собраться вместе, познакомиться и начать действовать как единая команда. Мне казалось, что видения проекта генеральным директором достаточно, чтобы воодушевить остальных. А вместо этого начались перепалка и споры по каким-то пустякам». Лиам полагал, что для более эффективного проведения встречи на ней должна также присутствовать третья сторона, управляющая процессом переговоров, а он готов просто занять место среди членов команды.

Я хочу, чтобы все прошло лучше, чем в первый раз, – ответил он на вопрос о его ожиданиях от новой встречи. Однако он не смог объяснить, как он себе это представляет. Похоже, он был немного шокирован произошедшим, кроме того, на него явно давили из головного офиса, и ему очень хотелось во что бы то ни стало избежать новых конфликтов.

– Могу я внести предложение? – поинтересовался я.

– Пожалуйста, – ответил Лиам.

– Давайте попробуем направить энергию новой команды на согласование ключевых приоритетов работы. Ничего сверхъестественного, выберем две-три основных задачи на оставшуюся часть года, с важностью которых согласится каждый.

– Я внимательно Вас слушаю, – сказал Лиам.

– По моему опыту, если людей объединяют общие приоритеты, они не спорят о том, что за проблему им необходимо решить, а ищут варианты как решить ее вместе, – продолжил я. – Нет смысла думать о количестве персонала и объеме электронной почты, когда людей волнует не способ решения, а сам факт наличия проблем. Давайте выберем для них несколько ключевых целей, соответствующих общей стратегии компании.

Тут я, пожалуй, избавлю вас от подробностей. Замечу лишь, что выявление нескольких ключевых приоритетов всегда положительно влияет на вовлеченность команды. Когда люди понимают, что именно им необходимо сделать, они не тратят время на выяснение несущественных вопросов.

Новая неделя поможет вам перейти от глобальной цели вашего лидерства к конкретным приоритетным вопросам, которые вы будете учиться грамотно выстраивать. К концу недели вы определите две-три основных задачи,