Новые размышления о менеджменте - Ицхак Адизес

Мы равны только после смерти.

Люди хотят равенства, демократии, любви, здоровья, счастья – и я теперь понимаю, насколько эти концепции шатки. Они меняются со временем и не могут быть абсолютными.

Когда взаимодействуют разные подсистемы и несовместимые факторы, устойчивый оптимум невозможен – не может быть устойчивого равенства. В реальности иногда больше благ достается вам, а иногда мне, и баланс постоянно меняется. Например, в браке невозможно абсолютное и постоянное равенство. Ведь в спорах побеждает то одна, то другая сторона. Это жизнь.

Неравенство – в постоянном преобладании той или иной стороны.

Для абсолютного равенства требуется неизменность. Она наступает только после смерти.

Абсолютные идеи – это мечты: мы к ним стремимся, но не можем достичь. А если и достигаем, то лишь на время. Чтобы они были устойчивыми, надо предпринимать усилия по их поддержанию.

Нужно постоянно к ним стремиться и поддерживать равновесие, которое со временем нарушается.

Как наладить работу организации с матричной структурой

[68]

Матричную структуру рекомендуют для внедрения в организациях, где люди имеют двойное подчинение.

Например, менеджерам, отвечающим за прибыльность продукта, приходится полагаться на сотрудников отделов, которые им не подчиняются, – менеджеров по продажам или рабочих на конвейере.

Матричная структура распространена в международных компаниях. Таким организациям приходится думать в мировом масштабе, а действовать на местном уровне. Но кто тогда отвечает за прибыльность: местный рынок, где происходят продажи, или менеджер продукта, на глобальном уровне определяющий ценообразование, характеристики продукта и стратегию продаж?

Один вариант уменьшения путаницы – возложить ответственность за прибыльность на глобальную организацию, а местные филиалы рассматривать лишь как торговые точки.

Или другой вариант: пусть филиалы отвечают за прибыльность, а глобальная организация занимается ценообразованием, продуктовыми характеристиками и стратегией.

Но в любом случае руководство компании не может всех контролировать и возлагать ответственность за прибыльность на всех сотрудников. Это, возможно, объясняет, почему организации часто переходят то от централизованной структуры к децентрализованной, то возвращаются к централизованной. Правда, рано или поздно они понимают, что ни тот, ни другой тип организации не обеспечивает желаемый контроль. И тогда они переходят на матричную структуру, где и центр, и филиалы разделяют ответственность. Либо организовывают работу по функциям, возлагая единоличную ответственность за прибыльность на CEO.

В последнем случае и местные, и головные офисы становятся бюджетными центрами с разными задачами. Филиалы отвечают за продажи, но не за прибыльность. Центральный офис занимается разными функциями и тоже не отвечает за прибыльность.

Оба решения влекут за собой проблемы.

В организациях с матричной структурой происходит масса конфликтов (особенно внутренних), потому что непонятно, кто за что отвечает.

Другая причина, по которой функциональная организация центрального офиса – плохая идея, заключается в том, что прибыльность не связывают с конкретным рынком или продуктом. Ее измеряют пропорционально затратам, а это не отвечает на вопрос, кто за нее отвечает. Такой анализ дает определенную информацию, но главный вопрос – кто главный? кто может внедрять изменения, необходимые для улучшения? – остается без ответа.

Как же поступить? Создать успешную организацию с матричной структурой. То есть решить, какой отдел «зеленый», а какой – «оливкового цвета». Что я имею в виду?

Приведу в пример международное управление выпуском продукции с продажами и обслуживанием в филиалах. Допустим, и центральный офис, и филиал выступают бюджетными центрами.

Согласно методологии Адизеса мы раскрашиваем организационную схему. Центры формирования прибыли получают зеленый или оливковый цвет. Зеленый означает ответственность за прибыльность, это ведущий центр. Оливковый сигнализирует, что данный центр измеряет прибыльность и уведомляет зеленый центр о проблемах.

Представьте себе «зеленого» менеджера продуктов и «оливкового» менеджера филиала. Менеджер продуктов отвечает за прибыльность на всех рынках. Менеджеры филиалов исполняют его планы. Прибыльность измеряется на уровне филиалов, но контроль определяющих прибыль факторов – цены, качества и разнообразия продуктовой линейки – осуществляется глобальным менеджером продуктов.

Теперь поменяем все местами. Пусть филиалы будут зелеными, а менеджер продуктов – оливковым.

Кто тогда устанавливает цены и влияет на продажи и прибыльность? Рынок. А менеджер продуктов только отслеживает результаты и оповещает остальных о проблемах.

Код PAEI и стратегический дизайн

[69]

Я неоднократно утверждал, что PAEI – это код. Это ДНК организаций. С его помощью можно анализировать управленческие стили, организационную структуру, процесс принятия решений и систему вознаграждений. Благодаря ему удается предсказать цепочку проблем, которые встанут перед компанией по мере прохождения этапов жизненного цикла.

PAEI также можно воспользоваться для разработки корпоративной стратегии, при которой соблюдается баланс между четырьмя необходимыми для успеха ролями: какие из них являются сильной, а какие – слабой стороной организации, и над чем руководству придется работать в будущем.

Давайте рассмотрим ситуацию подробно.

Компания может выбрать стратегию, основанную на следующих преимуществах:

• продукты или услуги качественнее, чем у конкурентов (P);

• более низкие затраты на производство и распространение (A);

• больше инноваций (E);

• оптимальная организационная культура, привлекающая и удерживающая лучшие кадры (I).

Видите, как я применил код PAEI? Ни одна компания не может оказаться на высоте во всех четырех сферах. Каждая роль стоит затрат, поэтому конкурировать по всем направлениям – это слишком дорого. Идеальной компании, побеждающей по всем четырем направлениям, не существует, как и мифического идеального руководителя.

Стратегия Southwest Airlines состоит в том, чтобы их сервис считался самым лучшим (P). У компьютерного производителя Dell низкие цены (A). Холдинг 3M полагается на высокий уровень инноваций (E), а IT-компания HP с самого основания выделяется привлекательной организационной культурой (I).

Какую стратегию выберете вы? В чем ваши сильные стороны? Какие у вас сложились преимущества перед конкурентами? Актуальны ли они сегодня? На каком этапе жизненного цикла находится ваша отрасль? Если на этапе старения, то нужно очень внимательно следить за затратами. Но этого мало, начинайте вкладываться в инновации. Если же инновации уже истощились и не создают конкурентного преимущества, надо со стратегии (E) переключиться на (P), (A) или (I).

Вот, например, полупроводниковая промышленность. Инновации в этой сфере себя исчерпали, потому что мы достигли предела познаний в физике этих устройств. Мы не можем сделать полупроводники еще меньше или мощнее. Для этого потребуются новые открытия в физике. Вдобавок конечный пользователь пока не смог освоить даже все текущие инновации. Другими словами, объем новых возможностей превышает потребности клиента. Отрасли нужно на время снизить темпы, чтобы потребитель освоил все то, что ему доступно, и чтобы появились новые теории в физике. А чем пока себя занять? Нужно снизить расходы на инновации (E), оптимизировать затраты (A) и начать разрабатывать новые услуги в поддержку существующих продуктов (P).

Поговорим о Dell. Компанию догнали конкуренты, ноутбуки становятся все дешевле и дешевле.

Dell не может дальше снижать затраты (A).

Бывшее конкурентное преимущество грозит стать причиной будущего краха. Что же делать? Переключиться на улучшение качества (P) или на изобретение новых продуктов (E) – начать производить планшеты или многоцелевые устройства. Для этого нужно нанять самых талантливых людей, что прежде Dell вряд ли удавалось, поскольку компания фокусировалась на максимальном снижении затрат. Для инноваций нужны новые кадры и, следовательно, культура, отличная от ориентированной на экономию. Поэтому требуется снизить экономию (A) и увеличить инновацию (E) и культуру (I).

Что касается Southwest Airlines, конкурентам еще долго не удастся соперничать с их культурой. Тут можно не беспокоиться. Это преимущество поддается дальнейшей капитализации за счет присоединения новых авиалиний и прививания им культуры, являющейся конкурентным преимуществом компании.

Чтобы планировать достижение успеха, нужно анализировать конкуренцию, а также свои сильные и слабые стороны в терминологии PAEI и планировать стратегию в терминах PAEI в будущем.