Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Такая структура очень помогла Реджу в выборе преемника, но у меня возникла проблема. Мой новый непосредственный начальник — вице-председатель Уолтер Дэне — отдавал предпочтение своему давнему протеже Стэну Голту, который почти всю свою карьеру посвятил направлению бытовой техники GE.

Дэне оказывал Голту очевидную и заметную поддержку. Конечно, Дэне имел право на собственное мнение, но мне от этого было не легче. Впервые за 17 лет работы в GE мой начальник оказался не на моей стороне. Положение осложнялось и тем, что всего год назад моим сектором руководил Голт и любое мое действие на новом посту могло быть истолковано как желание показать, что Голт или Дэне раньше руководили этим сектором неправильно.

У другого вице-председателя, Джека Паркера, тоже были фавориты в этой гонке, и я не входил в их число: Паркер всегда поддерживал отделение авиадвигателей, у истоков которого стоял, и предпочитал двух своих непосредственных подчиненных: Берлингейма и Худа.

В результате мы с Томом Вандерслайсом чувствовали себя лишними.

Но я все-таки надеялся на успех, так как эти два вице-председателя — Дэне и Паркер — не очень ладили друг с другом и с Реджем, который их вообще не назначал, а «унаследовал» от предшественника. В прошлый раз они оба претендовали на высший пост. Эти двое — по сути, неплохие люди — были разочарованы, что эта должность в итоге досталась Реджу, а не им.

Нет ничего хуже ситуации, когда начальник не желает тебе победы. Такое случается где угодно, на любом уровне и, наверное, чаще, чем нам кажется. Тогда, под началом Дэнса, это произошло со мной впервые, и я выдержал это лишь потому, что работал так, как считал правильным. Я верил, что Редж и система отнесутся ко мне справедливо.

Я знал, что проработаю на этом посту относительно недолго, иначе не стал бы рисковать своей карьерой и душевным покоем. Возможно, на моем месте другим пришлось бы труднее. Но я твердо знал, чего хочу, и вскоре этот вопрос должен был решиться.

С первого же дня вокруг выбора преемника активно плелись интриги, и в атмосфере офиса каждый день чувствовалось напряжение. Центральный офис в Фэрфилде состоял из двух зданий, и все пятеро руководителей секторов сидели в западном. У каждого из нас был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для нескольких ассистентов. Если мы одновременно находились в городе, то неизменно оказывались в неловкой ситуации, обедая вместе в столовой компании. Мы жевали бутерброды, тщательно подбирая слова. Это было ужасно.

От интриг я спасался работой. К счастью, для качественного выполнения своих обязанностей мне нужно было как можно меньше времени проводить в Фэрфилде. У меня была талантливая и легкая на подъем команда. HR-директор в моем секторе Дэвид Орслет обладал идеальным чутьем на таланты и пользовался всеобщим доверием, а это бесценная черта для руководителя по персоналу. Тогда я еще не знал, что во время окончательного выбора поддержка Орслета мне очень поможет.

В команду также входил Дик Шлегель, отзывчивый человек и отличный специалист по финансам. Шлегель помог мне найти двух людей, которые потом сыграли крайне важную роль в моей карьере: Денниса Даммермана из GE Credit и финансового аналитика Боба Нельсона, который много лет работал в отделении бытовой техники.

Даммерман вырос на ферме в Айове и с детства помогал взрослым. Его семья держала стадо овец, и маленького Денниса сажали в мешок утрамбовывать только что состриженную шерсть. Подростком он работал подмастерьем электрика в компании своего отца, производившей электроприборы, — Dammerman Electric. Закончив в 1967 году университет Дубьюка, Деннис однажды гостил у друзей в Блумингтоне, где находилась фабрика GE по производству электродеталей. Он подошел к охраннику у ворот фабрики и спросил, не нужны ли новые сотрудники. К счастью, охранник направил его к менеджеру, который зачислил Денниса на программу финансового менеджмента GE. Деннис был умным, серьезным и очень надежным человеком. Он любил браться за трудные задания.

Самым большим интеллектуалом в этой команде был Боб Нельсон. Он закончил колледж Карлтона, увлекался политологией и историей и обладал аналитическим складом ума. Казалось, Боб должен был стать преподавателем. Он получил диплом магистра гуманитарных наук в университете Чикаго и начал работу над кандидатской диссертацией по американоведению. Но затем избрал совсем другой карьерный путь, поступив в 1966 году на программу финансового менеджмента GE.

Деннис и Боб стали моими финансовыми наставниками, и я до самого ухода на пенсию полагался на их здравые суждения и оценки. Под моим руководством Деннис стал финансовым директором компании, СЕО подразделения GE Capital Services и вице-председателем компании. А Боб стал вице-президентом по финансовому анализу.

На должность менеджера по развитию бизнеса я назначил своего друга со времен Питтсфилда Норма Блейка. Блейк был умным, упорным и очень энергичным предпринимателем. Впоследствии он стал исполнительным вице-президентом GE Capital, а в 1984 году ушел из компании.

Я применил на новом месте те же приемы работы, что и в Питтсфилде, — с той разницей, что теперь для знакомства с новыми отделениями и их сотрудниками мы вылетали из Фэрфилда. На местах мы обычно начинали совещание в половине восьмого утра и подолгу обсуждали ситуацию в отделении. Чаще всего разговор заканчивался после восьми или девяти вечера, а потом мы вместе шли ужинать, чтобы подвести итоги и познакомиться поближе.

Не получая поддержки от начальника, я работал так, будто его вовсе не было. Самые щекотливые вопросы возникли в отделении бытовой техники. Если бы я поменял направление его развития, могло бы показаться, что я подвергаю сомнению действия своих предшественников — Дэнса и Голта, управлявших отделением более десяти лет. Бытовая техника уже давно пользовалась особой любовью в GE. Дэне и Голт запланировали значительное расширение «Парка по производству бытовой техники» в Луисвилле (Кентукки) и уже построили «Восточный парк» в Колумбии (Мэриленд). Обсуждалась возможность постройки «Западного парка» в Солт-Лейк-Сити.

Их смелые планы отражали традиционные представления компании о рынке бытовой техники. В послевоенные годы спрос на нее рос быстрыми темпами. Мы не сомневались в потенциале этого направления. Вопрос был в другом: какими будут темпы роста и сумеем ли мы сохранить свое конкурентное преимущество в США и по всему миру. Нельсон и Даммерман тщательно изучили существовавшие прогнозы и поставили под сомнение лежавшие в их основе предпосылки.

Мы пришли к выводу, что темпы роста рынка замедлятся, а наши планы требуют существенной корректировки. (Справедливости ради нужно отметить, что Дэне и Голт на тот момент склонялись к тому же мнению.) Вместо того чтобы увлекаться расширением, нужно было уделить больше внимания ситуации в Луисвилле и принимать срочные меры для ее исправления. Объемы продаж и прибыли оставались на хорошем уровне, но мы столкнулись с неуклонным снижением производительности.