Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Иными словами, от этой сделки зависело мое будущее в GE, и мы очень хотели ее заключить. Вместе с Нормом мы долгие часы мучительно раздумывали, даст ли другая сторона свое согласие. Сдаваться мы не хотели. Мы дней десять обсуждали сделку и в офисе, и в гостях друг у друга. И после долгих раздумий я наконец решил отказаться от нее.

Я сообщил Реджу об этом решении летом 1979 года. Он согласился, но попросил меня объяснить логику этого поступка на заседании совета директоров в полном составе. После заседания должна была пройти ежегодная игра в гольф с участием старших руководителей и директоров. И это лишь усугубляло драматизм положения: нужно было признаться, что больше года я напрасно расхваливал связанные со сделкой возможности. Я не знал, чего ожидать, но решил сделать хорошую мину при плохой игре.

Рано утром на заседании совета директоров я объяснил, почему следует отказаться от сделки. Его участники задали множество вопросов, в том числе «Почему нельзя повышать цену дальше?». После шести недель общения с представителями компании Сох я проникся убеждением, что семья Кокс не пойдет на эту сделку ни при каких обстоятельствах, но не мог этого доказать, только чувствовал, что нам не имело смысла продолжать переговоры.

Мне казалось, что заседание прошло хорошо. Я надеялся, что члены совета директоров закроют глаза на мою неудачу со сделкой и оценят непростое решение, которое мне пришлось принять, но не знал, что они думают на самом деле. Наконец днем, во время игры в гольф с тремя директорами, я увидел положительную реакцию. Когда я готовился к удару на одной из лунок, директор Дик Бейкер, бывший руководитель Ernst & Whinney, обладавший прекрасным чувством юмора, пошутил: «Надеюсь, на этот удар никак не повлияет ваш сегодняшний промах!»

Я выронил клюшку и закричал: «Так нечестно!» Два других директора засмеялись. Я воспринял это как положительный признак: никогда раньше члены совета директоров не обменивались остротами в моем присутствии. Они бы не стали подшучивать надо мной, если бы мое положение действительно было шатким. Позже я узнал, что некоторые из них считали, что во мне слишком силен дух соперничества, и им понравилась моя способность отказаться от сделки.

Все эти изменения проводились с оглядкой на выбор преемника Реджа. Все претенденты из кожи вон лезли, пытаясь обойти друг друга. При этом мой начальник, Дэне, не оценивал мою работу. Например, он никак не отреагировал на изменения, которые я осуществлял в GE Credit: не выразил ни одобрения, ни возражений. В позиции Реджа я тоже не был уверен. Инстинктивно я всегда чувствовал, что он на моей стороне, но не знал наверняка.

Это состязание можно было сравнить со скачками, на которых все жокеи и лошади слепы. Только Редж знал, кто вырвался вперед, а кто отстает. Но он не собирался рассказывать претендентам об их месте в этом состязании.

Ходили слухи, что его фаворит — финансовый директор компании Эл Уэй, который, как и Редж, был специалистом по финансам и тесно сотрудничал с ним каждый день. Эл помог купить компанию Utah International, что стало крупнейшим приобретением Реджа, и продать убыточное направление компьютеров компании Honeywell. В то же время Дэне ни разу не отказал в поддержке Голту, который возглавлял промышленный сектор, а Паркер неуклонно поддерживал Берлингейма и Худа.

Я нутром чувствовал, что Редж одобряет мои действия, но меня грызли сомнения. Из-за этой неопределенности я в самый разгар этого состязания стал думать об уходе из GE. Как и остальные сотрудники компании, я постоянно получал предложения от хедхантеров. И когда мне однажды позвонил хедхантер Джерри Рош из Heidrick & Struggles, я поддался чувству неуверенности в себе и согласился подумать о позиции СЕО в компании Allied Chemical.

Сейчас мне самому понятно, что я только прощупывал почву и не хотел уходить из GE, но тогда меня угнетала неуверенность в своих силах. Я не знал, велики ли мои шансы занять место Реджа.

В то время мне не были известны многие подробности выбора преемника. Я не подозревал, что не попал в первый список из 19 кандидатов, составленный в конце 1974 года, когда я еще был в Питтсфилде. Я не знал, что к началу 1975 года, когда список сократили до десяти имен, меня в нем опять не оказалось, и оба раза это случилось из-за нашего HR-директора Роя Джонсона. В то время он так отзывался обо мне в официальной оценке: «Не входит в список лучших кандидатов, несмотря на прошлые успехи в работе. Возможная проблема — слишком большая ориентированность на результат. Бывает резок с подчиненными. Есть сомнения относительно его способности возглавить компанию. Серьезные проблемы с бизнесом окажутся суровым испытанием. Под пристальным наблюдением».

Проще говоря, Джонсон думал, что я слишком молод, проявляю излишнюю напористость и требовательность, не соответствую стандартам компании и недостаточно уважаю ее ритуалы и традиции. Но, несмотря на опасения Джонсона, меня по настоянию Реджа включили в список кандидатов. Он считал, что своими результатами я заслужил хотя бы шанс претендовать на его место. Меня поместили в категорию менеджеров для «интенсивного развития» — то есть для более ответственных постов.

К моему счастью, к 1976 году Т ед Левайно заменил Джонсона на позиции старшего вице-президента по персоналу. Этот руководитель играл важную роль в выборе преемника, составляя первые списки для Реджа и ежедневно отслеживая процесс выбора. Тед совершил небольшую революцию, нанеся удар по системе назначений «по знакомству» и делая упор на реальные заслуги и качества сотрудников. Редж стал прислушиваться к мнению Теда.

В конце января 1979 года Редж вызвал меня в свой кабинет и закрыл дверь. Так началось первое из его знаменитых «собеседований об авиакатастрофе» со всеми кандидатами. Когда Редж сам был претендентом на высший пост, этот метод применил предыдущий руководитель компании — Фред Борч.

— Джек, представьте, что мы с вами летим в одном из наших самолетов и он разбивается, — начал Редж. — Кто должен стать следующим председателем совета директоров General Electric?

Повинуясь инстинкту, как и большинство кандидатов, я сразу же попытался выползти из-под обломков и взять на себя управление компанией. Редж вежливо объяснил, что это невозможно: мы оба разбились.

Я попытался убедить его, что я все-таки выжил.

— Нет-нет, — настаивал он, — мы оба погибли. Кто должен стать председателем?

Я замялся, лихорадочно подыскивая ответ, и наконец сказал ему, что я совершенно уверен в своей кандидатуре и не могу никого больше назвать.

— Подождите, — сказал Редж. — Вас больше нет. Кто должен получить эту работу?