Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Уолт когда-то начал работу в GE с исследовательской лаборатории и теперь обратился за помощью к своим друзьям-ученым в Скенектади. Изобретение компьютерной томографии привлекло огромное внимание в научных кругах, поэтому Уолт без труда заинтересовал исследователей GE этой возможностью. Мне оставалось лишь еженедельно контролировать результаты работы команды; иногда я действовал как надзиратель, иногда — как вдохновитель. Около 80 человек круглые сутки трудились над устройством, которое должно было создавать изображения быстрее и лучше, чем модель EMI. Работа проходила в обстановке, характерной для начинающих компаний: исследователи практически жили в лаборатории и питались заказной пиццей, а первые томографы мы собрали в арендованном продуктовом магазине в Милуоки. К началу 1976 года мы получили первые заказы на это устройство, стоившее $650 000.

Я опять убедился в преимуществах использования принципов работы малого предприятия. Возьмите отдельный проект, привлеките к нему большое внимание внутри компании, подберите хороших исполнителей и не жалейте денег — и эта формула успеха не подведет.

Компьютерный томограф бесповоротно изменил медицинское направление. До прихода Уолта оно не приносило прибыли нашей корпорации, а его оборот едва достигал $215 млн. К 2000 году оно превратилось в одно из самых ценных подразделений компании: его прибыль от основной деятельности составляет $1,7 млрд., а оборот превышает $7 млрд.

Я вывел бурно растущее направление пластмасс из состава химико-металлургического подразделения, которое раньше возглавлял Уолт, и назначил на его место Чака Карсона — бывшего руководителя отделения ламинирующих материалов.

Выбирая директора для отделения пластмасс, я столкнулся с проблемой. Я знал, что очевидная внутренняя кандидатура — Том Фицджеральд, директор направления силиконов. Но он был моим самым близким другом в компании, и я лучше всех видел его сильные и слабые стороны. Поэтому я решил поискать кандидатов вне компании и сравнить Тома с лучшими из них.

Как я уже сказал, при выборе менеджеров я совершал много ошибок, а самую большую — именно в тот раз.

Отказавшись от кандидатуры Тома, я нашел вне компании человека, который в прошлом руководил направлением силиконов в GE. В первой половине 1960-х я, начинающий менеджер в отделении пластмасс, восхищался его презентациями — лучшими в компании. Мне же публичные выступления давались с трудом. Перед первой речью на собрании нескольких сотен руководителей GE мне пришлось дважды убегать в туалет из первого ряда аудитории.

Я гордился тем, что мне удалось заманить его обратно в компанию. Этот человек безупречно выглядел, одевался со вкусом, умел выражать свои мысли и производил прекрасное впечатление при первой встрече. Когда-то он ушел из GE на более высокую позицию в химической отрасли, что внушило мне еще большее уважение к нему. Чтобы вернуть его с назначением на пост вице-президента, мне пришлось постараться и получить разрешение HR-отдела компании, а также Герма и Реджа.

Но вскоре я понял, что новый руководитель не справляется с работой. Впечатление пятнадцатилетней давности оказалось ложным. Надо было как-то исправлять ситуацию, и передо мной встала сложная дилемма. Я думал, что вхожу в число кандидатов на место Реджа. Назначив человека со стороны, я пренебрег советами HR-директора Роя Джонсона, который всегда отдавал предпочтение внутренним кандидатам, и эта ошибка могла стоить мне карьеры.

Через полгода мне пришлось ехать в центральный офис и докладывать Рою Джонсону, Герму Вайссу и Реджу Джонсу, что я совершил промах и с новым менеджером придется расстаться. Задача была не из легких. Во-первых, я пошел против системы; во-вторых, не нанял своего друга, который ожидал этого назначения и, как уже стало ясно, заслуживал его. Мне было стыдно, что я назначил человека на должность, которая ему явно не подходила.

Герм постарался меня подбодрить: «Вы сделали ошибку. Я рад, что вы быстро решили ее исправить». Редж ограничился кратким: «Согласен». А Джонсон пополнил свою коллекцию примеров моей незрелости.

Холт и Фарнсуорт не только были хорошими людьми, но и прекрасно разбирались в тонкостях системы GE. Они помогли мне по-настоящему понять, как работает «традиционная GE», позволив мне впервые заглянуть за кулисы этого другого мира.

С Холтом связано множество интересных историй. Больше всего мне нравится случай с оценкой сотрудников в Форт-Уэйне. Тогда Фред зачитал хвалебный отзыв о работе одного сотрудника, которого я знал.

— Фред, как вы могли такое написать? Мы оба знаем, что он работает плохо. Эта оценка — полная ерунда.

К моему удивлению, Фред согласился.

— Хотите увидеть реальную оценку? — спросил он. — Я не могу отослать ее в центральный офис. Там потребуют, чтобы я немедленно выкинул его из компании.

И в этом Фред был не одинок. Так было принято. Никто не хотел сообщать людям плохие новости. Защищая тех, кто не справлялся с работой, руководители думали, что проявляют доброту. Заполняя бланк оценки собственной работы, сотрудник обычно писал, что его карьерная цель — как минимум занять должность своего начальника. А начальник обычно добавлял: «Имеет достаточную квалификацию для перехода на следующий уровень», даже если они оба знали, что это не так.

В начале 1980-х, столкнувшись с необходимостью сокращений, я расхлебывал последствия таких благожелательных оценок персонала. Ложная доброта только сбивала людей с толку, и увольнение становилось для них громом среди ясного неба.

Работая с Джорджем Фарнсуортом, я тщательно изучил направление полупроводников, и оно мне не понравилось, несмотря на быстрый рост. Мне не нравились его цикличность и аппетит к капиталовложениям. Но избавиться от него мне удалось лишь через десять лет.

В 1971–1977 годах сфера моих обязанностей постоянно расширялась: поруководив 100-миллионным бизнесом, я возглавил подразделение с оборотом вчетверо большим, а затем — группу с продажами в $2 млрд. По ходу дела я приобрел значительный опыт. Я усвоил, как важно отбирать людей — поддерживать лучших и избавляться от слабейших. Я научился поддерживать бурно растущие подразделения — например, медицинскую аппаратуру и пластмассы — и выжимать все возможное из подразделений с медленным ростом.

В конце 1977 года Редж позвонил мне в Питтсфилд и пригласил меня в центральный офис для срочного разговора. Я приехал на следующее утро.

«Джек, я вас очень уважаю, — начал Редж, — но вы не понимаете General Electric. Пока что вы видели только 10 % компании, но GE гораздо больше. У меня есть для вас новая работа — руководитель сектора потребительских товаров. Но для этого вам нужно переехать в Фэрфилд. Вы уже не можете быть «большой рыбой в маленьком пруду». Если вы хотите расти дальше, вам придется перебраться сюда».