Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова

В Главе 7 я уже писала про «Экологию изменений», уровень или степень, доступную организации или человеку здесь и сейчас. В этой главе приведены критерии, по которым можно измерить эту самую экологичность. Самооценка вполне возможна. Если быть честным перед самим собой, то ответы на вопросы, приведенные в разделе «ПРИЛОЖЕНИЯ», не составят труда. Заполните таблицу и получите ответ на вопрос: какой уровень изменений Вам доступен?

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/9131.php>

Глава 23. Надежда не умирает никогда Теги: изменения | лидер | лидерство | продажа услуг | тренинг | тренинги | управление изменениями

Это глава для тех, кто

столкнулся с серьезными вызовами в бизнесе: высокая конкуренция, борьба за выживание

хочет, или думает, что хочет серьезных изменений в компании, но продолжает политику полумер

хотел бы понять, с какими действиями на деле связаны серьезные трансформационные процессы

Еще не знаю, чем закончится тендер… Обычная, вроде бы, история. Но «цепляет».

Тренинг для полутора десятка топов по развитию навыка целеполагания в серьезной проектно – строительной компании на 100 человек. Диагностика в виде интервью с HR-группой и наблюдения еженедельной планерки вскрывает глубинные причины «нестыковки» между ожиданиями «верхов» и тем, как видит реальность управленческая команда. Самое любопытное во всей этой истории – поведение совладельца и, одновременно, генерального директора. Он ратует за то, чтобы его менеджеры брали больше ответственности на себя, умели различать цели и задачи, понимали необходимость баланса между процессами и результатами и пр. Другими словами, хочет «взрослого» отношения своей команды к проектам, декларирует такую потребность в связи с развитием компании и усложнившимися условиями конкурентного рынка. Но на деле крепко держится за свои устоявшиеся модели руководства в стиле: Родитель – Ребенок. «Папа» все решает. Как скажет «босс», так и будет. И команда, сработавшаяся за последние 15 лет, состоит именно из таких «послушных детей», не то чтобы не торопящихся с взрослением, но и реально не имеющих возможностей для по-настоящему самостоятельных шагов.

В связи с быстрым изменением конъюнктуры рынка проектно-строительных работ бизнес требует развития и расширения.

Лидер компании осознает этот вызов и инициирует изменения:

в компании разрабатывается новая корпоративная система управления проектами.

нанят опытный и профессиональный директор по персоналу

ведется поиск квалифицированных менеджеров проектов

лидер экспериментирует с темой «управление по целям»

лидер изменяет формат проведения планерок и совещаний – они либо посвящены постановке целей руководителями проектов, либо отчету руководителей о выполнении задач в рамках принятых целей

лидер обучает свою управленческую команду (покупает всем книги, проводит тренинги). В целом, обучение происходит стихийно и бессистемно.

лидер активно обучается сам, много читает, посещает открытые тренинги.

В ходе изменений лидер сталкивается с рядом проблем:

основная цель, поставленная (вернее, многократно озвученная) руководителем компании – получение прибыли – не достигается, или не достигается в срок

менеджеры не проявляют достаточной инициативности для достижения целей компании

менеджеры в проектах больше сфокусированы на процессах, нежели на достижении результатов

менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями

менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат

команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений

менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели

руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня.

в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструмента

Лидер так формулирует пути решения:

«Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли)

Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс»

«Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности

Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей

Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей

Желательна постановка целей на квартал

На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину [3]

Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это:

– Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности

– Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами» [4]

– Навыки работы с целями

– Система работы с целями

Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях:

Я: Личные убеждения, мотивы, потребности, стиль управления лидера

МЫ: Культура компании, ценности группы, традиции

ЭТО: Поведение, навыки, знания

ЭТИ: Системы, процессы, правила, стандарты

После того как мы разобрали, где, собственно, находимся сейчас, что считать за точку отсчета, я спросила лидера компании: каких изменений Вы на самом деле хотите достичь? В упрощенном виде их всего 3:

«Тюнинг», когда в целом ситуация воспринимается как «Все хорошо. Нужно немного косметику навести». Изменения здесь нет вообще, больше разговоров. Поверхностный подход. И он оправдан, когда ситуация на рынке устойчива. Лучшее – враг хорошего, как говорится.

«Растяжка», когда сомнения и неопределенность посещают все чаще, а ситуация воспринимается как: «Нужно что-то менять. Иначе может быть поздно». В таких случаях люди готовы к «новому репертуару» в известной степени. Достаточно открыты новым моделям, подходам, готовы учиться и перенимать другой опыт.