Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча - Елена Агафонова

«Сдвиг» или «Скачок», когда «не меняться» не является опцией. Мы имеем дело либо с кризисом, либо с потребностью качественно нового состояния. Жить так, как раньше, больше невозможно за счет давления внешних сил и внутренней готовности к трансформации.

Как Вы догадались, ответ был: «Конечно, мне нужен качественный сдвиг!»

И тут началось самое интересное.

Я изложила концепцию подхода, соответствующего уровню изменений категории «сдвиг»:

Диагностика и вовлечение: оценка, наблюдение, интервью – 1–2 месяца.

Мобилизация и обучение, плюс вовлечение: тренинги и рабочие группы – 3–6 месяцев.

Внедрение изменений, активное новое действие и поддержка: коучинг и рабочие группы, консалтинг – 6 месяцев.

Самостоятельное управление и поддержка в виде коучинга по запросу – 3 месяца.

Лидер выглядел одновременно очень увлеченным таким системным подходом и разочарованным оттого, что он-то ожидал тренинг, который решит все проблемы, а тут, оказывается, столько всего нужно проделать, причем, не только с «ними», но и с «собой».

Лидер – умный человек и головой понимает, что реальных изменений он не добьется, проведя хоть десяток тренингов, и прочитав всей командой полсотни книг. Но как же не хочется в это верить!!

Мы договорились обсудить интегральный подход к изменениям чуть позже. Он просил дать ему ссылки на Интернет-ресурсы, книги и мои открытые вебинары. Понимаю, что людям нужен определенный период времени на адаптацию и принятие новых идей. С другой стороны, продать тренинг по работе с целями так просто. И не требует напряжений лидера. Интересно, что он выберет? Надежда не умирает никогда.

Подождем.

P.S. Лидер не выбрал ничего. Он повез всю компанию на очередной корпоратив в виде прогулки на яхте в водах Красного моря. Кризис неизбежен, т. к. от повторения старых привычных приемов, реальность не перестает выдвигать новые требования. Надежда не умирает все равно – кризис обычно отлично «промывает мозг».

Вопросы «на подумать»:

От какого состояния организации «сегодня» к какому состоянию «завтра» Вы хотите перейти?

Что способствует этому, какие конкретные движущие силы?

Что сопротивляется, какие силы сдерживают?

Какие действия на уровне убеждений, культуры всей группы, навыков и знаний, а также устоявшихся систем нужно произвести, чтобы ослабить сдерживающие и усилить движущие силы?

К уровню каких изменений Вы готовы лично? (Обратите внимание на Главу 22)

Источник <http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/10111.php>

Глава 24. Живописцы, окуните ваши кисти. «Цвета» консалтинга Теги: изменения | Спиральная динамика | лидерство | корпоративная культура | стрессоустойчивость | обучение | тренинг | интегральный подход

Эта глава – иллюстрация к Главе 17 «Одно счастье на всех». Она будет интересна конкретным примером того, как мировоззрение руководителей определяет ключевые управленческие решения.

Опыт консультанта дает возможность рассмотреть и увидеть большую картинку. Проекты последних шести месяцев серьезно продвинули меня в понимании происходящего сегодня во внешнем мире (стране, организациях – партнерах и клиентах) и во внутреннем: в моей компании, во мне самой.

Оглядываясь назад, я вижу, что в терминологии «Спиральной динамики» мне приходилось работать с «фиолетовыми» организациями и их «красными» лидерами. Проблески «сине-оранжевых» мотивов дали нам возможность сотрудничества. Со своего «зеленого» холма мне было понятно, что происходит, и одновременно очевидна та «пропасть», которую нам предстоит преодолеть в процессе сотрудничества. С другой стороны идут серьезные подвижки внутри меня и моей организации, сохраняющей как принятие «разных», «других» лидеров и их способов управления, так и новую способность предлагать каждой компании свой эволюционный путь развития вместо «прорыва».

Вот первая иллюстрация. Сразу оговорюсь, что не все проекты состоялись. Часть остановилась на этапе первых переговоров и снятия запроса. В какой-то момент заказчик осознавал, что не готов к переменам, а я понимала, что не могу и не хочу развивать, усиливать состояние, требуемое сейчас организации. Поэтому мы говорили на «разных» языках, и принять друг друга оказалось невозможно.

Как помочь «несносным» сотрудникам или «приходи к нам, тетя лошадь, нашу детку покачать»

Типичная ситуация. Известная компания в туристической среде, туроператор. Известный бренд. Специализировался на работе с VIP клиентами. Мир меняется, хочется развития. Компания выходит на новый более демократичный и широкий сегмент, новый уровень клиентов и В2В партнеров. Это менее требовательные клиенты, но и менее информированные. Им нужна совсем другая манера подачи информации, другие инструменты, другой стиль взаимоотношений.

Конфликт между менеджерами – «звездами», заслужившими свой статус в работе с VIP-клиентами. Они почему-то не готовы работать с новой для себя аудиторией заказчиков, грубо ведут себя, выходят из себя. Запрос первоначально звучал примерно так: «Нам нужен тренинг стрессоустойчивости, искусства самообладания» для наших менеджеров. Они просто не знают, как себя вести в новой обстановке.

Начинаем разговаривать с топами и одновременно владельцами компании. Они супруги и примерно 20 лет ведут вместе этот бизнес. Это их дом, это их жизнь, это их крепость. Людей они подбирают под стать себе. Тех, кто считает их компанию своей «малой родиной». Входя в офис, сразу замечаешь, что все здесь создано для сотрудников: изразцовая лестница, уютные рабочие места, много зелени, прекрасные кондиционеры, даже туалет напоминает дом: с мягкими полотенцами, ковриками, отдушками и кремами. На собеседовании владелица компании говорит, что здесь их ждет уют и тепло, здесь их ждет счастье. А взамен она ждет от них полной самоотдачи. Клиенты – это самые главные люди, их нужно любить. Любить больше ближних. Отпуска, вообще выходные подстраиваются под режим наибольшего благоприятствования для клиентов и компании. «Мы принадлежим компании душой и телом!» – это девиз собственников. И этого же отношения они ожидают от своих сотрудников.

Все было хорошо, пока компания была небольшой, походила на семью и жила интересами своих «звездных» клиентов. Но мир изменился, когда владельцы решили укрепить свой бизнес и включились в конкурентную борьбу на новом для себя участке рынка. Вот тут и стали проявляться стресс, неприятие клиента и откровенная грубость.

Владельцы в стиле «фиолетовых прародителей» решили «помочь» своим «детям». Заказать обучение, которое поможет их «звездочкам» справиться со стрессом. Здесь нужно еще отметить, что «родители» занимают классические роли: «мама» любит своих «детей» и хочет привить им любовь к новым клиентам, объяснить им, что любить нужно всех: и VIPов, и неVIPов. И от этой любви им будет хорошо. «Папа» считает, что у «детей» нет элементарных навыков, и их нужно отвести в «школу самообладания», а любить всех подряд – это утопия. Договориться друг с другом им довольно сложно, чем в промежутках между «боями» ловко пользуются «детишки», манипулируя «родителями» в ситуациях, когда у самих «рыльце в пуху».