Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер

Любой К, который сознательно выкачивает кислород из кабинета своего начальника, оказывает своей организации медвежью услугу и, скорее всего, готовит себе гильотину. Нужда в признании – не грех, будь вы Р или К. Мы обожаем признание, упиваемся славой. Это непостоянная, но всепоглощающая жажда, которую консильери должны всегда держать под контролем.

Во-первых, исследования в области психологии, в том числе труды Томаса Джойнера и Джеральда Метальски[66], демонстрируют, что, например, желание получить одобрение других создает больше стрессов, чем постановка целей, достижение которых должно принести личное удовлетворение. Следовательно, стремление к одобрению может спровоцировать развитие депрессии. Во-вторых, тяга к похвалам обнажает слабости. Сью Эриксон Блоланд, дочь известного психоаналитика Эрика Эриксона, писала об отце в своих мемуарах «В тени славы»[67]: «Его потребность в признании была не просто милым капризом, как могло бы показаться. Она выдавала его постоянные мучительные внутренние сомнения».

В-третьих, чем меньше видна работа К, тем больше она ценится. Сказать «Это сделал я» значит поставить под сомнение вашу профессиональную пригодность, нивелировать вашу полезность тому, для кого вы это сделали. Людям, работающим в творческой сфере, бывает труднее примириться с вынужденной скромностью. Заслуги здесь чаще неочевидны, о них сложно заявлять громогласно: «Я сказал ему сделать именно так», «Надо было видеть, что он хотел сделать, пока я не вмешался», «Я подал ему эту идею два года назад». Поэтому приходится выстраивать систему намеков.

Футболист Зинедин Зидан отзывался о Поле Скоулзе, одном из величайших центральных игроков «Манчестер Юнайтед», как о «совершенном футболисте». Помимо незабываемых голов, огненно-рыжий Скоулз запомнится своей многогранностью: он закрывал дыры в обороне, творчески подходил к игре, прикрывал товарищей по центру поля, создавал моменты для фланговых и центральных нападающих. Если по ходу игры Скоулз вдруг выскакивал из-за чужой спины и забивал эффектный гол, все ликовали, а он получал похвалы, от которых неизменно густо краснел. Признание смущало Скоулза. Он предпочитал подарить 90 минут пота, крови и голевых моментов зрителям и тихо уйти с поля. Президент США Гарри С. Трумэн точно описал это явление: «Потрясающе, сколько всего можно достичь, если не заботиться о том, кому достанется слава».

Трумэн никогда не видел, как Скоулз играет за «Манчестер Юнайтед», но он, скорее всего, читал Шекспира. Король Лир так отчаянно жаждал благодарности и признания, что завещал королевство тем из своих дочерей, что наиболее искусно ему льстили. Граф Кент, приближенный Лира, изгнанный им за мудрый совет, напротив, не ищет славы. Верный клятве, Кент наряжается крестьянином и возвращается из изгнания, чтобы снова быть рядом со своим господином. Он встречает Корделию, дочь Лира, которая отказалась льстить отцу. Девушка сочувствует Кенту, считает несправедливым, что его преданность осталась незамеченной и невознагражденной. Кент совсем не расчетлив, он не ищет ни наград, ни славы:

«Слова такие – высшая награда.Все, что сказал я, – истинная правда,Не больше и не меньше».Шекспир. «Король Лир», акт 4, сцена 7[68]

Кент – классический К, не склонный преступать границы полномочий советника и подданного. Когда Альбани просит его стать соправителем Англии, Кент настаивает на служении другому господину – природе – и просит разрешения на это:

«Нет! В дальний путь я скоро ухожу.Король зовет – ему не откажу».Шекспир. «Король Лир», акт 5, сцена 3[69]

Философ Бертран Рассел[70] тоже был одним из тех, кто не одобрял современных лидеров, порицая их неумеренное бахвальство своими достижениями: «Мои правила таковы: делай то, что должен, и не ожидай за это награды – ни сейчас, ни потом».

Не получая похвал и признания, вы можете – и должны – найти время, чтобы наедине с самим собой оценить, насколько значителен был ваш вклад в общее дело. Возможность понять, выбрать, найти самое лучшее применение своим способностям – это лучший способ быть довольным жизнью. Поднимем бокал за Горация и позволим другим отвечать на его вопрос:

«Что за причина тому, Меценат, что какую бы долюНам ни послала судьба, и какую б ни выбрали сами,Редкий доволен и всякий завидует доле другого?»[71]

Довольный своей судьбой консильери делает уступки не только в вопросах денег, статуса и славы, но и в праве управлять. Р любят думать, что держат в руках бразды правления. К отдают им эти бразды, но осторожно намекают, что абсолютная власть иллюзорна. В следующей главе на примере персонажей Мольера мы увидим, как резонеры демонстрируют мнимым героям, что в мире не существует точных прогнозов, а контроль над людьми невозможен, мы не должны возлагать на себя слишком много ответственности. Само признание неподконтрольности, неуправляемости внешнего мира является формой контроля. По словам литературоведа Алекса Эйзенталя, «три главных слабости комических героев Мольера – неуемное воображение, тщеславие и склонность к заблуждениям».

Решающее значение имеет умение правильно выбрать момент, когда нужно проявить инициативу, а когда отступить. Если К не могут уйти с ринга, если они не мыслят своего счастья, не добившись того, что кажется им верным, они никогда не будут удовлетворены. Обычно все семь часов трансатлантического рейса я проводил в работе над бумагами для предстоящего совещания совета директоров Saatchi & Saatchi. Я входил в зал, держа в руках кипу папок, готовый до последнего драться за интересы региона, который я представлял. Возвращаясь домой, я переживал из-за решений, принятых вопреки моему мнению. Конечно, самокритика может быть конструктивна, но от шестичасовой хандры мало пользы.

Вклад в общее дело

В любой работе удовлетворение зависит от того, сколько было потрачено усилий. Вы сами чувствуете, когда они дают хороший результат. Роберт Кер – член совета директоров Arup Group, бывший председатель совета Arup Group в Великобритании, Африке и на Ближнем Востоке, а с недавнего времени директор Arup Australasia[72]. Его работа, главным образом в качестве менеджера проектов, проектировщика и лидера, имела долгосрочный эффект. После железнодорожной катастрофы в Хэтфилде в октябре 2000 года он управлял проектами в команде, которая разработала для британской Railtrack[73] стратегию контроля, смягчения негативных последствий и восстановления. Вклад Кера имел глубокое влияние – как благодаря его рассудительности, так и эффективному руководству инженерными проектами. Кер посвящает немалую часть времени обучению, тренировке и коучингу «членов команды», как называют сотрудников в этой компании с уникальной партнерской структурой. Причастность к общему делу приносит ему удовлетворение: он становится более эффективным, потому что с позиции неприступного супергероя Р он спустился на землю.

«Я откровенно говорю о том периоде, через который прошел. Я пережил серьезную депрессию, имевшую последствия. Думаю, что, делясь с другими людьми, мы заставляем их ум работать… Может быть, это не совсем верно и справедливо, но в тот трудный период мне казалось, что у меня множество спонсоров и покровителей, но нет наставников».

Кер испытывает страсть к наставничеству. Его глаза загораются, когда он говорит о возможности развивать человеческий разум. Тут важно не то, когда и где он делится с людьми своими знаниями, а с какой поразительной скромностью и одновременно глубокой мудростью он делает это, что заставляет помнить о его уроках:

«Мне вспоминается ежегодная групповая встреча несколько лет назад – мы отвечали на вопросы перед советом директоров. Нас спросили: „Каким своим шагом за последние двенадцать месяцев вы гордитесь больше всего?“ Ненадолго наступила тишина, и я заговорил первым: „Я, например, очень горжусь тем, что нанял коуча“. По окончании собрания ко мне подошел один из собравшихся и сказал: „Спасибо огромное за то, что поделились опытом, я давно думал подыскать себе наставника, а вы будто развязали мне руки. До сих пор я считал это признаком слабости“. И вот они видят перед собой какого-то большого противного австралийца, который говорит: „Знаете, я нанял коуча. Спортивная элита нанимает коучей, почему бы деловой элите не поступать так же?“ Мысль прозвучала, и одно только это возымело эффект».

Чарлз Гарленд работал в разных компаниях, и вместе со сменой лидерской роли изменялся источник удовлетворения, которое он получал от своей деятельности. В должности управляющего директора по международной деятельности рекламного агентства Bartle, Bogle, Hegarty Гарленда увлекал процесс развития бизнеса; он с удовольствием помогал известной британской компании войти на рынки Азии и США. Как главный операционный директор компании XIX Entertainment Саймона Фуллера, Гарленд с радостью разбирался в сути бизнеса сферы развлечений, позволяя Фуллеру, его Р, раскрывать свои сильные стороны как креативному импресарио и предпринимателю. По собственному признанию, у Саймона Коуэлла в SYCO он был «генеральным директором с функциями разнорабочего», потому что признавал за Коуэллом качества лидера. Понимая особенности своего Р, Гарленд умело определяет круг своих задач и получает наслаждение от работы. Что же подталкивает его к действию?