Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса - Вячеслав Кондратьев

Часто забывают о том, что стандарты управления отдельным проектом детально разработаны, а стандартов мультипроектного управления или стандартов организации проектно-ориентированного бизнеса нет.

При всей автономности проект интегрирован с компанией. Поэтому успех проекта зависит не только от команды проекта, но и от менеджмента компании.

Знания, навыки, компетенции, решения, накапливаемые в проекте, являются значимым активом, но его легче потерять и использовать.

Поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их применение без длительной подготовки и значительных затрат.

В зависимости от масштаба и сложности проекта, для его выполнения можно использовать широкий диапазон инструментов разного уровня: от общих научно-технических и социально-экономических знаний до специальной организации проекта (рис. 7.1.1).

Полезный практикум.

7.2. Институты и стандарты управления проектами

Такой важный раздел менеджмента, как управление проектами, не остался без активного внимания исследовательских организаций. В итоге, несколькими организациями, имеющими значительное число сторонников, выпущены серии несовпадающих стандартов и разработок, которые стали популярны в соответствующих географических зонах:

–  PMI (Институт управления проектами – от англ. Project Management Institute , Северная Америка);

–  IPMA (Международная ассоциация управления проектами – от англ. International Project Management Association , Европа);

–  AIPM (Австралийский институт управления проектами – от англ. Australia Institute Project Management ) и другие.

Пример сравнительного анализа стандартов PMI и IPMA приведен в табл. 7.2.1....

Справочно

Стандарты управления проектом лишь часть внешних стандартов, которые компания использует при организации своей деятельности. Не менее существенны, скажем, стандарты управления качеством. Правда, стандарта «по гармонизации стандартов» нет, и компании вынуждены разрабатывать необходимые самостоятельно.

Таблица 7.2.1. Сравнение стандартов PMI и IPMA

7.3. Процесс управления проектом в стандарте PMI

Стандарт PMI документально оформляет информацию, необходимую для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, а затем закрытия отдельного проекта, и определяет те процессы управления проектом, которые считаются хорошей практикой в большинстве проектов в большую часть времени. Эти процессы применимы повсеместно и во всех отраслях. Применение этих процессов управления проектом повышает шансы на успех у широкого ряда проектов....

Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Менеджер проекта совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.

Процессы могут быть детализированы в части их функционального состава. Закрепление функций за исполнителями задает модели ответственности и служит основой разработки Положений о подразделениях и должностных инструкций участников проектов.

Процессы могут быть также детализированы в части составляющих их работ и упорядочения работ во времени. Так, в модели проектов попадает время и возникают календарные планы. С учетом функциональной ответственности исполнителей работы также закрепляются за исполнителями.

7.4. Функции управления проектами в стандарте PMI «5 на 9»

Рис. 7.4.1. Функциональное моделирование бизнес-процессов

В стандарте PMI соответствие процессов и функций управления проектами представляют в виде матрицы «5 на 9» (табл. 7.4.1). Подставляя крестики в пересечениях строк и столбцов, можно определять, какие функции, на каком этапе проекта будут выполняться. Вместо крестиков можно записать комментарий по особенностям выполнения функции на соответствующем этапе. Можно напомнить, что в методологии бизнес-инжиниринга привязка функций к бизнес-процессам соответствует построению функциональных моделей (рис. 7.4.1). На следующем шаге функции привязываются к организационным звеньям и в конечном итоге попадают в положения о подразделениях и должностные инструкции.

Таблица 7.4.1. Матрица «процессы – функции» в стандарте PMI

7.5. Детализация процессов управления проектом

Стандарт PMI дает характеристику содержательной части типовых процессов управления проектом.

Инициация

Старт проекту задается в процессе инициирования. Это наименее формализованная и наиболее креативная часть проекта. Здесь все только зарождается, здесь проводится структурирование и эскизно определяются основные параметры проекта. После инициирования наработанная информация передается для использования в процессах планирования.

В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание содержания проекта и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта, и, если он одобряется, проект официально авторизуется. Хотя команда управления проектом может участвовать в написании Устава проекта, одобрение и финансирование происходят вне границ проекта.

Устав проекта фиксирует ключевые принципы и решения по содержанию и организации исполнения проекта.

Группа процессов инициирования включает следующие процессы (рис. 7.5.1):

– разработка устава проекта;

– разработка предварительного описания содержания проекта.

Рис. 7.5.1. Группа процессов инициации

Планирование

Планирование – важнейший процесс управления проектом, но управление проектом не сводится только к планированию. Усилия, затраченные на планирование, должны соответствовать характеру проекта и практической ценности разрабатываемых планов.

В составе основных процессов планирования называются (рис. 7.5.2) следующие.

– Разработка плана управления проектом.

– Планирование содержания.

– Определение содержания.

– Создание иерархической структуры работ (ИСР).

– Определение состава операций.

– Определение взаимосвязей операций.

– Оценка ресурсов операций.

– Оценка длительности операций.

– Разработка расписания.

– Стоимостная оценка.

– Разработка бюджета расходов.