Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий

Подразделение с достаточно сильным коллективом, в котором не один человек хотел бы претендовать на карьерный рост. В подразделении достаточно сильный руководитель, а заместителя нет. Задача – выбрать заместителя, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера. Поэтому перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая свой выбор и ему, и остальным сотрудникам. По возвращении руководитель анализирует ситуацию: потенциальный заместитель успешно справился со всеми задачами, большинство сотрудников хорошо его приняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно сделать этого сотрудника заместителем официально и на постоянной основе. Однако ситуация позволила выявить и будущего негативного лидера, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять открыто свое недовольство.

В отделе в целом дела шли успешно, не было видимых конфликтов и проблем. Однако, когда руководитель на период длительной командировки (около трех месяцев) оставил вместо себя заместителя, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом. Сотрудники, которые слегка побаивались руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся из командировки руководителю хватило ума и самообладания, чтобы высоко оценить деятельность заместителя в его отсутствие. Результат – улучшение некоторых бизнес-процессов в отделе, частичный пересмотр стиля общения руководителя с сотрудниками и продвижение замещавшего его во время командировки сотрудника на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, существовал риск, связанный с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.

Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе полученных данных мы можем понять, стоит ли вести речь о назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли окружающими. Если мы говорим о должности руководителя в другом отделе, то такое временное замещение покажет его способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И наконец, в отсутствие руководителя мы скорее обнаружим негативных неформальных лидеров, которые в обычной ситуации опасаются проявлять недовольство.

В чем преимущество такого решения? Назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому, даже если человек не проявил себя как руководитель, вернуть все на круги своя довольно легко. Таким образом, мы проверяем свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя потерять хорошего сотрудника.

Промежуточные ступени роста

Во время работы в компании Johnson & Johnson я неоднократно принимала участие в формировании таких назначений и последующем анализе потенциала сотрудника. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дают должность заместителя или же руководителя направления, у которого нет (или очень немного) подчиненных. Перед сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам выполнения работы принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не столь велики, как при назначении на значимую руководящую должность, к тому же он дает человеку возможность подготовиться и плавно войти в роль руководителя.

Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов

Здесь все довольно просто: руководитель время от времени поручает кому-то из своих подчиненных провести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности принята в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании, не имели высокий риск и чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями, а не ждал решения руководителя. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент для проверки стремления человека самоутверждаться за счет других. Не раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди тут же давали понять своим коллегам нечто-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж временная власть кружит голову, то стоит ли давать ему постоянную власть?

Снижение уровня контроля

Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не приведет к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Это была своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии и результаты развития событий были разными:

• сотрудник не снижает и даже повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует, что такая самостоятельность, ответственность и доверие его мотивируют;

• сотрудник работает качественно, но постоянно ждет обратной связи со стороны руководителя. Наверное, к полной самостоятельности он еще не готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто надо уделять ему больше внимания;

• не способен самостоятельно принимать решения, постоянно обращается за советом – к продвижению однозначно не готов;

• уходит от ответственности, не выполняет работу и ищет причины, объясняющие это невыполнение. Откровенная халтура и использование рабочего времени в нерабочих целях. Комментарии, я думаю, излишни.

Положение «вне зоны комфорта»

Идею эту я почерпнула в западных технологиях развития потенциала (Talent Development). Рассматриваются два варианта подхода:

1. Мы помещаем человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на трудный участок, который нужно вытаскивать, в другой регион или на новое направление. Иными словами, ситуация является сложной, но эта сложность не связана напрямую с возможностями сотрудника. Мы в данном случае проверяем такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в ситуации. К тому же человек приобретает опыт, который, скорее всего, пригодится ему в дальнейшем.