Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий

1. «Картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям.

Работа продажника в компании считалась более престижной, чем работа администратора. За продажниками закреплены служебные машины, они хорошо зарабатывают, получают большие бонусы, у них нет жесткого графика работы. Клиенты, с которыми Маша контактировала, в основном люди приятные и вежливые.

2. «Картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.

Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их крупнее и имеют более серьезные последствия. У Маши есть права, но не слишком большой опыт вождения, поэтому она все время нервничала, боялась опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие жесткого графика работы часто оборачивается тем, что приходится очень поздно или слишком рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или рано утром, или за деловым ужином. Клиенты – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты в первый раз приходишь к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими.

3. Почему заявление?

Как ни странно, сыграли роль негативная сторона ответственности и хорошая репутация Маши в компании: ей было стыдно признаться, что ее что-то напрягает, трудно дается, что она не оправдала надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

4. Дальнейшие шаги и последствия?

Вариантов развития событий может быть несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в жизни: на тот момент, когда Маша подала заявление об увольнении, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была закрыта (кандидаты были, но предложение никому еще не было сделано), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться на старое место. Она засомневалась: стыдно, если все узнают, что она не справилась с новой ролью. Руководитель предложил подать информацию коллегам таким образом: ее попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша ответила согласием, вернулась на прежнюю должность и успешно продолжила работу. Такой вариант можно считать самым лучшим, но, как правило, вероятность такого решения вопроса невелика.

«Подводные камни» – должность занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что с работой не справилась, и будет стыдно. При таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть и третий вариант: результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли тоже. Так что, проанализировав ситуацию, нужно было изменять либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации.

Основные выводы, которые мы можем и должны сделать из этого случая:

• представление человека о новой должности/функции довольно часто не соответствует действительности. Причем на психологическом уровне восприятия: люди часто видят «парадную» сторону работы, как было в описанном случае, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода на новую должность человек понял, какие трудности его ждут;

• часто восприятие одного и того же вида деятельности (скажем, взаимодействие с клиентами, как в нашем примере) зависит от вида работы, которую выполняет человек. Поэтому важно, чтобы кандидат на перевод получил представление об этих нюансах до того, как займет новую должность;

• часто те люди, благодаря которым сформировалось желание сменить род деятельности, – самые успешные, и поэтому они рассказывают преимущественно о позитиве. К тому же люди обычно предпочитают говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда завышенные ожидания;

• видеть «картину мира» со стороны и быть ее участником – большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, когда их разрешают другие, кажутся не столь сложными, самому решать их гораздо труднее.

Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации подобных стажировок позволяет мне дать такие рекомендации:

• стажировке должно предшествовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество), чтобы сотрудник получил навыки, достаточные, чтобы сделать выводы о своих перспективах на новом поприще;

• во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник, который должен показать все стороны работы;

• стажировка должна быть построена таким образом, чтобы сотрудник мог увидеть все «подводные камни» новой деятельности;

• большую часть рабочего времени сотрудник должен посвящать своей основной работе (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени должно уходить на стажировку;

• после стажировки необходимо обсудить с сотрудником и его наставником новую работу по модели «Хочет – может» и после этого принять окончательное решение;

• если по итогам стажировки принято решение о ротации, то стоит совместно с сотрудником и его наставником наметить план развития слабых сторон, что были обнаружены во время стажировки;

• успешная стажировка служит дополнительным мотивирующим фактором для сотрудника, вселяет в него уверенность в своих силах и изначально ставит более высокую планку целей.

Итак, мы нашли ответы на два вопроса: «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон?»

Общий вывод: если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также заранее подготовить сотрудника к переводу, чтобы получить большую отдачу, следует внедрить стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом, особенно при ротациях. Стажировку необязательно проводить, если у сотрудника есть опыт подобной работы в другой компании.

Замещение

Рассмотрим несколько примеров, в которых замещение руководителя в период отпуска или командировок послужило причиной принятия грамотных управленческих решений.

Надежда – один из самых опытных и успешных сотрудников рекрутингового агентства. Она старше многих как по возрасту, так и по опыту. Вполне естественно, что руководитель на время отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства восприняли назначение Надежды как сам собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начала активно злоупотреблять властью. И стало ясно, что в роли руководителя Надежда не будет успешна, хотя ранее такой вариант рассматривался в связи с большим количеством филиалов в сети.