Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Нас попросили представить предварительные выводы и идеи на общем собрании сотрудников чикагского офиса. Чтобы не ходить вокруг да около, мы изобразили существующую организационную схему со всеми должностями и реальными именами. А потом представили новую схему, где отсутствовала половина прежних имен, в частности, там не было партнера-администратора. В комнате для заседаний поднялась буря негодования. Люди залезали на подоконники, угрожая выпрыгнуть из окна.

Один только Билл спокойно стоял у стены и молчал. Внезапно он поднял руку, требуя тишины: «То, что предлагает Эндрю, совершенно правильно и, более того, необходимо для компании, – сказал он. – Мы делаем это для наших клиентов. Теперь настало время взяться за себя. Я даю слово, что мы сумеем обеспечить требуемое снижение затрат. И я готов возглавить специальную рабочую группу, которая займется этим».

Все были потрясены самоотверженностью Билла. Разумеется, три года спустя Билл был единственным из той группы, кто по-прежнему работал в компании и получал свои $600 000 в год. Остерегайтесь людей, которые добровольно предлагают возглавить специальную рабочую группу по снижению затрат.

Уравняем шансы

Давайте попробуем на мгновение поменяться местами. Допустим, вы вовсе не решительный и самоуверенный генеральный директор с зарплатой в $20 млн и желанием обеспечить рост производительности и сократить затраты, а задерганный и заваленный работой руководитель среднего звена со скромной зарплатой и 2 %-ной премией, которому до пенсии осталось 10 лет и который желает лишь одного – жить спокойно.

Вот незадача! Этот сумасбродный босс только что объявил о запуске стратегической программы по снижению затрат. Опять появятся консультанты со своими топорами. Начнутся собрания и выездные семинары. Все будут кричать: «Нужно рубить сухостой! Избавляться от балласта!»

Просто для того, чтобы уравнять шансы, я хочу показать, как пережить подобные корпоративные чистки. Когда консультанты добираются до вас, ни в коем случае нельзя говорить им следующее:

«У меня не было на это времени. Все это мы уже делали в прошлом году. Мы больше не в состоянии сокращать расходы. Вы, консультанты, совершенно не разбираетесь в бизнесе. Люди деморализованы. Это глупо, мы начинаем сокращать мышцы, потому что жира уже не осталось. Нет, у меня нет никаких данных по затратам, спросите у финансистов. Мы делаем это только для того, чтобы наш самовлюбленный босс мог выглядеть настоящим мачо в глазах прессы. А как насчет его зарплаты, которая больше, чем стоимость моего отдела? Нет, я не смогу выкроить время на общение с вами в ближайшие два месяца. На самом деле я сегодня очень устал. Честно признаюсь, что никогда не любил консультантов».

Нет, нет и нет. Вы сами подписываете себе приговор. Лучше скажите следующее:

«Наконец-то мы этим займемся – разумеется, с вашей помощью. Я уже много месяцев твержу о том, что наша компания страдает избыточным весом. Какой продуманный список вопросов – я распоряжусь, чтобы вам предоставили все необходимые данные завтра же утром. Что мне нравится в нашем боссе – так это его решительность. Никакой пустой болтовни. Я бы очень хотел руководить следующим мозговым штурмом. Это, должно быть, увлекательно – быть консультантом, помогать компаниям, видеть плоды своего труда. Когда состоится наша следующая встреча? Давайте поскорее приступим к делу!»

Что делать с середняками

Между явными звездами и очевидными кандидатами на увольнение есть масса сотрудников, называемых середняками. Как правило, основные проблемы управления затратами на персонал связаны именно с этой прослойкой. В конце концов, даже самые мягкосердечные организации избавляются от откровенного балласта, чтобы звездам не приходилось тащить его на себе.

Средние исполнители вызывают чувство досады, потому что они не так хороши и не так эффективны, как вам хотелось бы. С другой стороны, они не так уж плохи и могут работать с достаточным усердием, поэтому им трудно дать однозначную оценку. Вы не знаете, как изменить не устраивающий вас порядок вещей, потому что они не дают повода для применения радикальных мер – их нельзя ни повысить, ни уволить. С этим можно смириться, если сотрудник недавно работает или организация очень молода. Но со временем воцаряется инерция, исчезает приверженность, начинает падать производительность. И работодатель, и сотрудник начинают испытывать чувство разочарования и неудовлетворенности. Есть ли решения этой проблемы?

Бо́льшую часть своей жизни я проработал в отрасли, где ключевой компетенцией является управление талантами – профессионалами высочайшего класса. Эта отрасль – стратегическое консультирование. Как и в случае обязательного ранжирования персонала, которое мы обсуждали выше, в моей отрасли очень жестко подходят к проблеме посредственных сотрудников: по принципу «вверх или вон». Вы знаете, что вам гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но на любой должности вы можете находиться не более двух-четырех лет. Например, вы недавно окончили университет и поступили на работу в Bain или OC&C консультантом. Ваша карьерная дорожка должна выглядеть примерно так: три года, чтобы стать менеджером, три года, чтобы стать руководителем подразделения, и еще три года, чтобы стать младшим партнером. Если вы оканчиваете школу бизнеса в 26 лет, то к 35 годам должны стать младшим партнером. На любом этапе карьеры можно задержаться на год или пройти его на год быстрее, но вы должны постоянно совершенствоваться в профессиональном плане и расти. Если вы сбиваетесь с этого курса, вас увольняют. Только по достижении статуса старшего партнера вы получаете иммунитет от закона «вверх или вон».

Центральной частью такого подхода являются регулярные официальные оценки сотрудников. Фирмы, работающие в области стратегического консультирования, тратят на них очень много времени. Причем это время партнеров, а не младшего персонала или специалистов отдела по работе с персоналом. Оценка проводится не реже раза в год, а во многих случаях раз в полгода и представляет собой всесторонний анализ, в котором учитываются мнения руководителей, коллег и подчиненных. Результаты анализа представляются на рассмотрение партнеров и подписываются ими, прежде чем попасть в руки сотрудника. Все выводы подтверждаются документально и обосновываются.

Разумеется, радикальная культура «вверх или вон» не подходит для многих крупных организаций с более широкой базой должностей и функций. Но большинство организаций могут и должны приблизить политику управления персоналом к модели консалтинговых фирм.

Во-первых, они должны официально внедрить жесткий процесс оценки персонала. Это sine qua non (обязательное условие) эффективного управления людьми. Такой процесс должен иметь те же характеристики, что и в консалтинговых фирмах: строгость, последовательность от начала до конца, участие старших линейных руководителей, всесторонний подход, полная документированность и обоснованность выводов.

Есть действенный способ добиться от проводящего оценку честного и строгого подхода. Он должен ответить на вопрос: если бы у него был выбор, хотел бы он использовать аттестуемого еще раз в другом проекте или на другом рабочем месте и, если да, в какой роли и на каком уровне – том же, что и раньше, более высоком или более низком? Аттестующий должен придерживаться этого суждения при принятии кадровых решений. Тот, кто сегодня поет кому-то дифирамбы, не может за шесть месяцев радикально поменять мнение и отказаться видеть этого человека в своей команде.

Во-вторых, даже если организация не может строго соблюдать принцип «вверх или вон» в управлении персоналом, она должна найти ему приемлемую замену. Например, в рамках обязательного процесса оценки эффективности делать вывод об общей тенденции (растет ли человек в профессиональном плане, стоит на месте или деградирует) и затем сообщать ему об этом. В дальнейшем это может вылиться в конкретные рекомендации и действия в отношении как отдельного работника, так и всей организации.

Минимизация штата

Учитывая все сложности управления затратами на персонал, ключевой стратегический принцип – удерживать размер основной организации, численность штатного персонала, на абсолютном минимуме.

Субподряд

Например, можно передать на субподряд изготовление большей части компонентов продукта или услуги и оставить внутри компании только те виды деятельности, которые приносят наибольший доход, такие как разработка, окончательная сборка, управление брендом.

Ведущие мировые автопроизводители идут этим путем уже много десятилетий, избавляя себя от львиной доли риска и головной боли, связанной с колебаниями спроса. Они заключают контракты либо со специализированными производителями автокомплектующих, которые сами являются крупными мировыми игроками, такими как Bosch или Valeo, либо с мелкими, но высокоэффективными местными компаниями, такими как сеть поставщиков пластмассового литья в Японии, себестоимость продукции у которых на 50 % ниже, чем у Toyota или Nissan.