Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Я как раз работал в компании, когда было принято решение провести первую за всю историю кадровую реорганизацию. По моим оценкам, реорганизация вылилась в увольнение примерно трети старших менеджеров и младших партнеров. Для растущей компании это было (и всегда является) болезненным опытом, ужасающим столкновением с неумолимой реальностью бизнеса. В коридорах и у кофейных аппаратов царила тягостная атмосфера, отовсюду пророчили скорый крах бизнеса, необратимое выхолащивание культуры BCG. Золотой век подошел к концу.

На самом же деле бизнес развивался и процветал, и молодые побеги принялись расти с новой силой и продолжали расти на протяжении следующих двух десятилетий с регулярными кампаниями по вырубке сухостоя.

Существует два принципиальных подхода к освобождению организации от сухостоя.

Первый подход – делать это по мере необходимости. Например, в один год вы можете сократить 15 % персонала, на следующий год вообще обойтись без увольнений. Процент сокращений может быть привязан к эффективности работников или результатам деятельности компании. Такой подход вполне разумен и приемлем, но не прививает должной дисциплины в управлении персоналом.

Альтернатива – это обязательная регулярная оценка и ранжирование персонала. Ежегодно каждый руководитель должен расставить своих подчиненных в порядке уменьшения их эффективности/полезности для организации, и худшие х% должны уйти. Процедуру можно структурировать по функциям, должностным уровням или подразделениям. Джек Уэлч использовал этот подход в GE.

Обязательное ранжирование – неоднозначная практика. Она широко используется в Америке и очень мало в Европе. Критики этого подхода указывают на его бессердечность, на то, что таким образом вы отказываетесь от любых долгосрочных обязательств перед людьми, выбрасываете их на улицу, как только они перестают быть полезными, и отрицаете возможность личного совершенствования. В европейских компаниях не принято относиться к своему персоналу по «закону джунглей». Зато в них не вознаграждают выдающихся сотрудников так же щедро, как это делают американские коллеги.

Один мой знакомый генеральный директор, испанец, утверждает, что во мне говорит англосаксонская страсть к бережливости. Во многих отношениях он прав, но по одному вопросу я на самом деле занимаю среднеатлантическую позицию. Мне нравится, когда обязательное ранжирование проводится раз в два года и сочетается со строгим контролем эффективности и разумными усилиями по освобождению компании от плохих сотрудников. Персонал оценивается и ранжируется ежегодно, и, если кто-то попадает в худшие 5 или 10 % в течение двух лет подряд, его увольняют. Это дает вам (и нерадивому сотруднику тоже) еще один год, чтобы попытаться исправить ситуацию под вашим непосредственным контролем.

При отсутствии такой дисциплины руководство становится сентиментальным и слабовольным. Я уважаю своего испанского друга, генерального директора, но должен заметить, что он чересчур мягок в обращении с плохими работниками. В руководимом им центре передовых технологий за последние пять лет не было ни одного принудительного увольнения (и это при 2000 работников!). Персонал дорожит своей работой и умеет трудиться, но все знают, если они что-то не сделают или сделают не в срок, никаких последствий не будет. Поэтому компания регулярно теряет ключевые проекты и упускает рыночные возможности.

Практиковать жесткий подход к управлению людьми можно, но при одном условии: вас должны считать справедливым и последовательным. Вот почему наличие хорошего процесса оценки персонала и строгое соблюдение этого процесса является насущной необходимостью.

Консалтинговые фирмы обычно хорошо справляются с этой задачей. Я работал в четырех крупнейших консалтинговых компаниях – Booz Allen, BCG, OC&C и PricewaterhouseCoopers (PwC), и везде к процессам оценки персонала и их результатам относились крайне серьезно. Специалисты проходили аттестацию каждые полгода. Проводящий оценку партнер или руководитель подразделения беседовал с вышестоящими начальниками, коллегами и подчиненными. Результаты оценки представлялись на рассмотрение комиссии партнеров, после чего передавались лично сотруднику. Все выводы и предлагаемые действия были четкими и обоснованными. Если человек действовал правильно, то ему говорили, в чем именно и когда, если нет – что нужно исправить и в какие сроки. Если кого-то и рекомендовали уволить, то причины этого были абсолютно прозрачными и основанными на фактах.

В то же время я могу привести длинный список организаций, которые делают это из рук вон плохо. Они гордо называют себя компаниями, опирающимися на людей и таланты, и на бумаге имеют детально регламентированный процесс оценки деятельности, за соблюдение которого отвечают большие отделы по работе с персоналом. Но на практике оценка и обратная связь осуществляются по принципу «о человеке либо хорошо, либо ничего». Действительно важные решения, такие как продвижение по службе, повышение зарплат или увольнение, никак не связаны с этим процессом. Все предпочитают закрывать глаза на то, что в организации есть плохие сотрудники, которые тянут ее назад.

Не дожидайтесь окончания рождественских каникул

На дворе начало декабря, вы только что проанализировали затратную базу и пришли к выводу, что вам нужно сократить 15 % персонала. Когда лучше уволить людей – сейчас или после Рождества? Ответ – увольняйте сейчас.

По вполне понятной причине людей лучше увольнять перед Рождеством. Если вы собираетесь сократить затраты, делайте это как можно быстрее. Какой смысл медлить? Каждый лишний месяц сомнений и промедлений – это выброшенные на ветер деньги. Есть и другая причина. На самом деле это более честно по отношению к людям и лучше для них самих. Руководители не делают этого вовсе не из-за чуткости. Просто они не хотят прослыть бездушными подонками и действуют, таким образом, в своих интересах, а не в интересах увольняемых людей.

Я работал с одной компанией с Западного побережья, где была именно такая ситуация. Все знали, что компания переживает серьезные трудности и планирует увольнения. Мы провели анализ и знали, кто должен уйти. Но генеральный директор не хотел представать в образе плохого парня накануне Рождества.

Весь персонал работал по 12 часов в день в течение праздничного периода. Никто не думал об экономии и не сокращал своих рождественских трат. Когда в январе начались увольнения, оказалось, что люди потратили слишком много и упустили возможность, по крайней мере, спокойно отдохнуть с семьей, прежде чем заняться поиском новой работы.

Увольняйте людей перед Рождеством. Стисните зубы, и пусть окружающие считают вас Скруджем[7].

Хитрецы и специальные рабочие группы

В любой организации всегда есть люди, которые, будь в этом мире справедливость, стали бы первыми кандидатами на увольнение. Все знают, о ком идет речь. Эти люди и сами понимают, кто они такие, но из года в год продолжают получать зарплату и успешно выживать, несмотря ни на какие программы снижения затрат, сокращения персонала и реструктуризации. Вы должны научиться распознавать таких хитрецов и их стратегии.

В мире консалтинговых услуг классическим представителем этой породы является партнер-администратор. Свою карьеру в компании он обычно начинает с должности администратора офиса, выполняя всю скучную работу по обеспечению нормального функционирования фирмы: персонал, бухучет, зарплаты, здания и т. д. Затем в какой-то момент партнеры фирмы, занятые крупными высокоприбыльными проектами и работающие с крупными клиентами, уступают предложениям повысить его до партнера с правом участия в прибылях. С этого момента партнер-администратор становится самой крупной и наименее оправданной статьей накладных расходов в консалтинговой фирме.

В период моей работы в Booz Allen в США я руководил внутренним проектом по сокращению административных накладных расходов. В качестве испытательной площадки был выбран чикагский офис. Мы тщательно проанализировали все статьи затрат: здания, командировочные, ИТ и т. д. Исследовали все расходы на персонал бэк-офиса: бухгалтеров, секретарей, специалистов по работе с персоналом и т. д. Одна из статей затрат резко бросалась в глаза: у нас был партнер-администратор, назовем его Билл, который контролировал все накладные расходы. Так вот, этот Билл обходился фирме примерно в $600 000 в год, включая его долю прибыли (это было много лет назад). Это был очень дорогой администратор офиса.

Нас попросили представить предварительные выводы и идеи на общем собрании сотрудников чикагского офиса. Чтобы не ходить вокруг да около, мы изобразили существующую организационную схему со всеми должностями и реальными именами. А потом представили новую схему, где отсутствовала половина прежних имен, в частности, там не было партнера-администратора. В комнате для заседаний поднялась буря негодования. Люди залезали на подоконники, угрожая выпрыгнуть из окна.