Маркетинговая машина. Менеджер становится директором - Игорь Манн

Говорит Олег Макаров: «А мне просто скучно и неинтересно работать с людьми, которые не сильнее меня хотя бы в чем-то, а лучше – по многим вопросам. Я люблю учиться, и если есть возможность учиться на рабочем месте и бесплатно (точнее, по бартеру), это здорово!

Как минимум, подчиненный должен лучше меня разбираться в узкой теме своей деятельности, если это не так – он должен к этому стремиться, а если и это не так – зачем он мне?»

Но бог с ними, с матрешками. Можете сэкономить на них.

Но не экономьте на сильных сотрудниках.

Его первый рабочий день

Первый день на работе – стресс не только для вас, но и для каждого нового члена вашей команды. Помните, как вы начинали свой первый рабочий день в качестве менеджера по маркетингу, как провели его? (См. главу «Ваш первый рабочий день» в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс».)

Теперь вы принимаете новичка – и это очень важное мероприятие. Я бы рекомендовал в таких случаях учесть следующие моменты.

Естественно, что вы уже знаете человека, который присоединится к вашей команде: ведь вы отбирали его и, возможно, встречались с ним лично уже несколько раз.

Постарайтесь, чтобы уже в первый рабочий день у него были визитные карточки.

Попросите офис-менеджера подготовить рабочее место для нового сотрудника, в том числе компьютер, телефон, мобильный телефон, минимальный набор канцтоваров.

Отдел персонала должен в первый же день подготовить все необходимые документы для оформления вашего сотрудника.

Теперь о том, что должны сделать вы: что вы должны показать новичку, что рассказать и что дать в руки.

Предложите новому сотруднику прийти не к 9 часам (официальному началу рабочего дня), а на час позже. Во-первых, у новичка будет меньший стресс, когда в самом начале рабочего дня он начнет сталкиваться у входа с незнакомыми ему сотрудниками компании, а те будут смотреть на него с удивлением – «кто такой?». Во-вторых, у вас с утра будет возможность быстро пробежаться по своим делам, проверить почту и звонки. Вы сможете подготовиться к важной части вашего дня – спокойному, без отвлечения и посторонних мыслей («что там еще должен был сегодня сделать?»), первому разговору с новичком.

Итак – новичок у входа. Встречайте его (будет возможность – представьте его сотрудникам ресепшн) и ведите в переговорную комнату.

Пусть он чуть расслабится (помните, у него стресс!), предложите ему чай, кофе…

Теперь важные слова: «Добро пожаловать в нашу компанию, добро пожаловать в нашу команду маркетинга… я уверен, что и мы, и вы сделали правильный выбор… у нас все отлично получится…»

После этого спросите: все ли успел завершить на предыдущей работе ваш новый сотрудник? Все ли документы оформил? Рассчитались ли с ним? Это важная мелочь, так как очень часто переход с работы на работу гладко не проходит.

Теперь начинайте рассказывать про действующие порядки, что и как – на бумаге и на самом деле. Необходимо объяснить, что такое маркетинг в компании (может, здесь вам как раз и пригодится «пирамида Манна»), как он организован, какие основные обязанности у нового сотрудника, что делают его коллеги, каким будет характер работы, какие в компании отношения – между отделами и людьми, чего вы ждете от других и от него, расскажите об основных конкурентах, основных заказчиках – внутренних и внешних…

Вы – директор по маркетингу, так что представьте информацию зримо. Вам придется много говорить – постарайтесь заранее подготовить «раздаточный материал» и предложите новичку бумагу или блокнот для записей, если у него их нет с собой (кстати, если это так, то это не совсем здорово: маркетер должен всегда иметь что-то для записи).

Говорит Игорь Манн: «Работая в компании «Фавор», а позднее в Lucent Technologies, я давал каждому своему новому сотруднику специально подготовленный документ, который назывался «Курс молодого бойца». В этом двухстраничном документе новичок мог прочитать самое основное – кто, что, где. Это была своего рода шпаргалка, которая отвечала на его основные вопросы».

Итак, первый инструктаж закончен.

Теперь выводите новичка в люди. Проведите его по офису, покажите, где и кто сидит, познакомьте его с коллегами. Представьте правильно. (Чувствуете разницу: «Это Жанна, наша новая коллега» и «Это Жанна, наш новый менеджер по связям с прессой, лучший специалист, которого мы смогли найти в этой стране»?)

Разошлите извещение по корпоративной электронной почте всем сотрудникам компании, что у вас в отделе появился новый сотрудник, – ярко представьте его.

Обязательны к посещению следующие сотрудники и службы: генеральный директор и его помощник (конечно, это зависит от размера компании и ее традиций), бухгалтерия, отдел продаж.

Говорит Владимир Спиридонов: «В каждой организации есть свои особенности и «тараканы». в компаниях, где стоит работать, должна быть согласованная со всеми директорами процедура представления нового сотрудника (если ее нет, то маркетологу стоит приложить все старания для ее появления), и функция эта – святая обязанность кадровой службы.

Я бы не призывал знакомить «новый кадр» с генеральным директором. В подавляющем большинстве работающих в России (и СНГ) среднемелких компаний гендиректор либо участвует в предварительном отборе кандидатов на все значимые посты, либо сам проявляет интерес к встрече. В компаниях более масштабных «ареопаг» уже, как правило, недосягаем на предмет «зайти и представить».

Говорит Дмитрий Андронов: «Я еще спрашиваю первые впечатления о компании, о ее маркетинге и проблемах. Это как минимум укажет на то, что в компании плохо ВЫГЛЯДИТ, а как максимум – поможет обнаружить некоторые «дыры».

Пока человек не знает мнений всех высших руководителей компании, он не может попасть ни под чье влияние, его свежий взгляд очень полезен! Именно поэтому я обычно жестко разделяю, где мое мнение, которое можно и даже нужно иногда оспаривать, а где мое жесткое указание, которое оспариванию не подлежит (по крайней мере на начальном этапе)».

Покажите новому сотруднику, где расположен туалет, где столовая, где можно попить чай или кофе, где находится офисная техника.

Теперь снова в переговорную. Настало время ставить первую боевую задачу.

Говорит Игорь Манн: «Кстати, курс молодого бойца вы должны устраивать не только для новых сотрудников своего отдела. Обязательно старайтесь говорить о том, как организован маркетинг, кто есть кто, что вы делаете, каждому новому топ-менеджеру и каждому новому сотруднику отдела продаж. У меня, например, есть специальная презентация, которая за 10–20 минут (в зависимости от должности) позволяет мне ввести в курс дела нового сотрудника компании».