Маркетинговая машина. Менеджер становится директором - Игорь Манн

Конечно, не все расскажут правду, но позиция «мы открыты для сотрудничества» психологически очень выигрышная. Я всегда предлагаю конкурентам высылать им наши рекламные материалы по мере их появления, чтобы они не тратили время на их поиски, и на выставке обхожу такого рода компании, знакомясь с руководителями отделов маркетинга и вручая им полный пакет рекламных материалов. Как лидеры мы можем себе это позволить».

Говорит Станислав Бартникас: «Вообще-то наиболее востребованные и коммерчески успешные идеи могут подсказать потребители: ведь именно они будут их потом покупать. Конечно, не стоит рассчитывать, что идеи придут прямым текстом. Постоянно изучайте своих клиентов. Как минимум – выходите из кабинета и спускайтесь на землю, туда, где ваш товар или услуга находит покупателей. Общайтесь. Еще: наймите профессиональную исследовательскую компанию и поставьте цель – узнавать от клиентов как можно больше об их желаниях и потребностях. Ваш опыт плюс постоянный мониторинг потребительской «температуры» – основа для анализа и генерации новых идей и решений».

Большой плюс ваших поставщиков маркетинговых услуг – то, что они работают с заказчиками из самых разных отраслей (а вы «варитесь» в одной!).

Спрашивайте их, что делают, что заказывают ваши коллеги-маркетеры, работающие на других, – и, поверьте мне, у вас будет много прекрасных идей для вашего маркетинга!

Зачастую недооцениваемый источник идей.

Да, вы, возможно, только один из партнеров этого производителя, но не исключено, что вы будете первым, кто спросит: а какими идеями может помочь вендор вам?

Результатом может быть искреннее удивление поставщика («Вау! А раньше об этом никто не просил!») и искренняя помощь (first in, first served).

Говорит Анна Турусина: «Однажды я консультировала дилера одного всемирно известного производителя. Задача была увеличить лояльность клиентов, разработать программу лояльности.

Среди прочего я предложила этому дилеру обратиться к производителю с просьбой рассказать о его лучших мировых практиках.

Заказчик так и сделал.

Поставщик был приятно удивлен обращением, а сам дилер – результатами, поскольку предложений от вендора он получил много.

И что еще ценно – дополнительное внимание производителя. Оно и понятно, такое обращение понравится любому (это не «дайте нам дополнительную скидку!»).

Спрашивайте, обязательно спрашивайте, чем поставщики могут вам помочь.

Прочитайте о том, как работать с ними, в главе «О консультантах». Вот уж кто может «утопить» вас в идеях!

Я знаю одну компанию, которая приглашает консультантов (и платит им высокую почасовую оплату) только для того, чтобы поговорить с ними «за жизнь», узнать, что нового, о чем говорят, что происходит, получить свежие идеи, предложения, услышать новые мысли… Час-полтора обеда, и они «заряжены» новыми идеями и предложениями.

Говорит Игорь Манн: «Не знаете, кого пригласить на обед?

Попробуйте пригласить меня. Попробуйте пригласить Анну Турусину, Валентина Перцию, Влада Уса, Алексея Сухенко, Валентину Лысикову…

Правда, должен вас предупредить, что каждый из нас может испортить вам аппетит! От большого количества идей, которые вы могли бы реализовать ранее, а не реализовали, еда может не пойти…»

Маркетинг – это не только выставки, реклама, программы продвижения… Маркетинг – это новые идеи, в том числе о том, как по-новому, лучше делать выставки, рекламу и программы продвижения. Скажете, что пять идей в неделю – нереальная задача? А вы пробовали? Есть компании, которые работают и с более высоким темпом. Догоняйте.

Отпуск с пользой для маркетинга

Менеджера, который говорит, что три года не был в отпуске, раньше считали идолом; теперь такого считают идиотом.

Уходить в отпуск? На сколько? (И на сколько можно отпускать своих подчиненных?) Что делать в течение отпуска? Как быстро включаться в работу после отпуска? На эти и некоторые другие вопросы мы постараемся ответить в этой главе.

Однажды я услышал от своего отца такую историю.

Жила-была крупная международная производственная компания с заводами, разбросанными по 30 странам мира.

Однажды все руководители этих заводов получили приглашение от президента компании приехать в месячный отпуск (при желании – вместе со своими супругами и детьми) на Гавайи. Причем с полным «отрывом от производства» – никакой связи.

Выезжать им следовало через три дня, все расходы по перелету и отпуску всех членов семьи брала на себя компания. Явка была обязательной, никакие оправдания в расчет не принимались. Если у кого-то «сгорал» запланированный отдых в других странах, то компания покрывала все издержки.

Что делать… Руководители заводов дали своим заместителям указания и отбыли на Гавайи.

Месяц пролетел незаметно. Руководители развлекались, отдыхали…

А ровно через месяц на курорт прилетел президент компании и представил результаты работы заводов за последний месяц в сравнении с предшествующими.

При анализе выяснилось, что некоторые заводы стали работать лучше (увеличился выпуск продукции, уменьшился процент брака и т. п.), некоторые – хуже, а у некоторых результаты остались на прежнем уровне.

Так вот. Руководителей тех заводов, которые стали работать лучше, уволили. Логика президента была простой: если заводы стали работать лучше без них, то они были «тормозами» для производства. Руководителями сделали заместителей.

Руководителей тех заводов, которые стали работать хуже, тоже уволили. По мнению президента, они не смогли организовать работу так, чтобы заводы работали нормально в их отсутствие. На таких заводах кадровые перестановки были еще более масштабными.

И наконец, тех руководителей, чьи заводы работали так же, как и в предыдущие месяцы, наградили и повысили.

Логика президента была такой – если они смогли организовать работу так, чтобы она четко осуществлялась и тогда, когда руководители отсутствовали, то это отличные руководители.

Мораль этой истории: вы можете уходить в отпуск (хоть на месяц), но в ваше отсутствие работа команды должна быть такой же эффективной, как и тогда, когда вы в офисе.

Говорит Дмитрий Андронов: «Похоже на байку. Такое можно представить в теории, но очень сложно на практике. И потом, уволить – это самое простое. Научить сложнее. Но эффективней. Мы, кстати, тоже раз в год летаем всей командой топ-менеджеров на две недели отдыхать. Эффективность каждого руководителя определяется по количеству звонков ему на мобильный: чем их меньше, тем лучше (при хорошем результате работы подразделения, разумеется). Тариф корпоративный – проверить легко».