Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Даже если я и убедил вас, что брать на работу «бестолочей» и людей, которые всем как кость в горле – идея полезная, вам будет непросто убедить в этом остальных людей в вашей компании. Мои предложения не только не стыкуются с практикой, которую применяют кадровые службы компаний, они еще и идут вразрез со склонностью человека тянуться к себе подобным и избегать тех, кто внушает отрицательные эмоции. Единственный аргумент, которым я могу подкрепить свой совет, – это то, что при всей своей экстравагантности эта идея срабатывает.

Глава 5

Экстравагантная идея № 2: нанимайте людей, которые вам не нужны

Мы ищем себе людей сообразительных и с правильным настроем. Даже когда мы не знаем, к какому делу их пристроить, все равно полагаем, что они смогут научить нас чему-нибудь новому. И еще мы всегда исходим из того, что они сумеют освоить новые навыки. По этой причине мы в прошлом году взяли на работу юриста, хотя никакого юриста нам и не требовалось. Теперь она возглавляет у нас кадровую службу, хотя прежде опыта такой работы не имела[88].

Эта идея начиналась c шутки. В своих выступлениях перед менеджерами я люблю сморозить какую-нибудь несуразность. Например, заявляю: «Если креативность подразумевает найм людей, которые делают то, что в итоге либо провалится, либо окажется бесполезным, то почему бы не нанять нескольких человек, которые не требуются вам для конкретных целей, и тогда их провалы не будут сильно разочаровывать вас». Одни в ответ начинали хихикать, другие смотрели на меня так, словно я сбрендил. А потом у меня закрались подозрения, нет ли в этой шутке той самой доли истины? Случилось это после того, как я узнал, что подобная практика действительно применяется: об этом мне говорили люди, руководящие креативными компаниями – будь то компании по разработке детских игрушек, телевизионные шоу или научно-исследовательские лаборатории. Они рассказывали, что время от времени нанимают кого-нибудь умного, интересного или явно не от мира сего, кто умеет делать что-то, что им не требуется в данный момент и вряд ли потребуется в будущем, причем часто вопреки возражениям вышестоящих начальников. Подобных людей, поясняли они, нанимают в порядке эксперимента (в качестве временных сотрудников или контрактников). Нечасто, но подобные «эксперименты» увенчиваются созданием удачных новшеств – продуктов или методов, – которые не могли прийти в голову сотрудникам с «правильными» навыками.

Главная причина время от времени брать в штат людей «ненужных» в том, что они приносят с собой идеи, каких у компании еще не было, пополняют ее копилку знаний, что и позволяет разнообразить эксперименты. Такие люди нередко приносят с собой свежие точки зрения, конструктивное отрицание укоренившихся догм. Если вы нанимаете людей подобного сорта, важно помнить и применять мою экстравагантную идею № 4: научите их игнорировать советы сослуживцев и начальников, вместо того чтобы осваивать методы, какими у вас в компании и в отрасли «принято» мыслить и действовать. Суть в том, чтобы нанять их (хотя бы на временной основе), чтобы посмотреть, способны ли они выдать нечто подлинно оригинальное.

Дэвид Келли из IDEO описывает еще один способ применения этой тактики: «Берите на работу людей, которые, как вы знаете, не нужны вам прямо сейчас, но зато могут пригодиться позже». Келли называет таких людей «следопытами, что всегда следуют в авангарде главных сил и пробуют делать что-то, что может оказаться очень важным в будущем». На заре IDEO Келли взял на работу одного парня, который умел хорошо управляться с рабочей станцией для САПР (системы автоматизированного проектирования) задолго до того, как эту технологию освоили конкуренты и клиенты фирмы – в те поры проектировщики изготовляли чертежи только вручную. «Не такой уж это было бы для нас потерей, если бы технологии САПР не прижились, мы бы тогда нашли для этого парня какое-нибудь другое дело, но на всякий случай мы приобрели для него кое-какую дорогостоящую технику». Как показало будущее, технологии САПР прочно вошли в жизнь как стандартный метод проектирования, так что тот риск IDEO с лихвой оправдался.

Та же логика подбора кадров позволила IDEO привлечь в штат людей, которые инициировали новые прибыльные для фирмы виды услуг. Келли объясняет, как срабатывает эта логика, на примере Крейга Сиверсона. Его взяли на работу только потому, что он обладал разнообразными талантами, хотя изначально никто толком не понимал, для какой работы он мог бы пригодиться. Вскоре Сиверсон начал делать видеозаписи совещаний и прочих мероприятий компании, и все решили, что это «круто», но никому тогда и в голову не приходило, что это зародыш новой услуги, которую IDEO сможет продавать своим клиентам. Прошло несколько лет, и Сиверсон развил свою идею в полноценную прибыльную услугу по видеозаписи, монтажу и продаже видеороликов, демонстрирующих, каким образом используются те или иные продукты. Компания даже выделила ему ассистента. «Когда мы вышли за пределы одного только конструирования прототипов и начали демонстрировать примеры пользовательского опыта, нам понадобились видеозаписи, показывающие, как на практике применяются различные продукты, скажем, дефибрилляторы. Так что Сиверсон оказался одним из лучших наших следопытов, хотя беря его на работу, мы слабо представляли себе, чем его занять»[89].

Келли прибавил, что IDEO «повезло» с технологией САПР и Крейгом Сиверсоном по той же причине, по какой «не повезло» с другими экспериментами[90]. Был случай, когда компания наняла консультанта по менеджменту, рассчитывая, что он поможет разработать инновационные консалтинговые услуги. Предложенный им подход был внове для IDEO (если вкратце, идея состояла в том, чтобы на время управленческого консультирования специалист IDEO постоянно находился в офисе клиента); кроме того, он оперировал терминами из области бизнеса – вроде «ключевых компетенций» и «бизнес-процессов» – которые звучали непривычно для сотрудников компании. Через какое-то время этот консультант решил уволиться, убедившись, что его метод не привлек много клиентов для IDEO и что мало кто из специалистов компании горел желанием переквалифицироваться в консультанты по менеджменту; им больше нравилось заниматься дизайном продуктов. Когда я спросил Тома Келли (брат Дэвида, топ-менеджер IDEO), что он думает об этом эксперименте, тот ответил: «Мне сразу показалось, что у этого дела мало шансов на успех, но я был согласен, что попробовать стоит»[91].