Основы международного бизнеса - Михаил Чиненов

Наилучшего эффекта, как показывает опыт, достигают там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1/7 от общего фонда заработной платы. Хотя это и не является общим правилом, однако большинство французских предприятий придерживаются именно такой системы.

В Великобритании вместо оплаты и стимулирования труда на основе фиксированных тарифных ставок введена система поощрений, при которой переменная часть оплаты труда работников ставится в зависимость от прибыли, получаемой фирмой.

Постоянная часть заработной платы (базовые оклады) зафиксирована при этом на достаточно низком уровне.

Существуют две модификации системы оплаты труда, зависящей от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций.

Кроме того, предусматривается возможность применения колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. Участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, а также стимулирует более эффективную работу.

В последнее время в промышленно развитых странах были разработаны и применяются следующие методы морального стимулирования:

– увеличение доли (до 1/3) переменной части заработной платы (премии, бонуса и т.п.), выплачиваемой в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, рост производительности труда и улучшение качества продукции;

– использование различных форм участия рабочих в прибылях и управлении;

– внедрение так называемых анатомических, или многофакторных, систем заработной платы, при которых дается дифференцированная оценка в баллах многочисленным факторам труда;

– использование систем тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к овладению смежными и иными профессиями;

– расширение «горизонтального» набора трудовых операций, т.е. внесение большего разнообразия в работу в рамках функций одного рода;

– расширение «вертикального» набора обязанностей, т.е. обеспечение большей автономии и ответственности работников за выполнение порученного дела, включение в круг обязанностей функций планирования и контроля за качеством собственной продукции;

– производственная ротация работников, т.е. смена профессии в целях снижения монотонности труда;

– создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного объема (круга) прав по распределению обязанностей, контролю за качеством продукции и определению сумм денежного вознаграждения;

– создание «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работников в решении различных производственных задач;

– использование «подвижных» графиков рабочего времени, при которых продолжительность рабочего дня может варьироваться при неизменной продолжительности рабочей недели.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите принципы управления персоналом.

2. Сравните подходы, практикуемые в работе с персоналом в Японии и США.

3. Что такое системы связей с общественностью?

4. Какова структура заработной платы рабочих в промышленно развитых странах?

5. Сопоставьте системы простой повременной и премиальной оплаты.

6. Какие разновидности гибких многофакторных систем оплаты труда находят применение на Западе?

7. Охарактеризуйте практику заключения трудовых договоров между профсоюзами и предпринимателями в странах с рыночной экономикой.

8. Обоснуйте необходимость морального стимулирования труда.

Глава 6. Использование аутсорсинга в международном бизнесе

Аутсорсинг — это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Универсальность аутсорсинга, обеспечивающего привлечение высококвалифицированных специалистов в различных сферах деятельности, расширяет области его применения в современном бизнесе, ведет к проникновению этой технологии управления во все большее число сфер деятельности.

В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современного предприятия без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить все бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса.

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

1) аутсорсинг информационных технологий (IT-outsourcing, или ITO);

2) аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing, или BPO).

Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами: разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных, планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, интернет-услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий является высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений – с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества.

Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных задач будущего аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии ключевых направлений организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие результаты выражаются, прежде всего, в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг бизнес-процессов способен принципиально изменить будущее организации. Развитие идеи аутсорсинга приводит к формированию нового типа производственных отношений.

Развитие рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования связей между компаниями в современном международном бизнесе позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы фирмы к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Для организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спектра и качественного уровня предоставляемых услуг. Для организации, прибегающей к услугам аутсорсера,– изменение направленности стратегии развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.

Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

1. Выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.

2. Разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру.