Коактивный коучинг - Генри Кимси-Хаус

процессе беседы: «А сейчас я, пожалуй, вслушаюсь на уровне III». При таком ходе мысли вы просто потеряете связь с собеседником. На деле это означает, что вы оказались на уровне I. И, какая бы у этого ни была причина, требуется предпринять немедленные действия для возвращения на уровни II или III.

Коуч вслушивается

В коучинге все завязано на слушании, особенно когда коуч вслушивается в своего подопечного, осознавая его задачи и планы. Все ли идет к тому, чтобы реализовались его мечты или цели обучения? Живет ли он в соответствии со своими ценностями? На каком этапе он находится? Коуч вслушивается во все проявления жизни подопечного, к каждому сделанному им выбору и к тому, приближает ли его этот выбор к желаемому будущему. Каждый раз, когда подопечный сопротивляется чему-либо или колеблется, коуч замечает это.

Можно сказать, что вслушивание – это дверь в коучинг. В известном смысле все остальные составляющие коучинга зависят от умения вслушаться на уровнях II и III.

Для руководителей есть один специфический аспект – фокусировка на возможностях развития сотрудника. В традиционном формате взаимодействия коуча с подопечным достигается цель, намеченная последним. При общении начальника и сотрудника таких целей становится две: помочь подчиненному добиться намеченных результатов и прокачать собственные лидерские качества, что пойдет на пользу всей организации.

Здесь важно провести четкое различие между решением конкретного вопроса и развитием человека в целом. Для этого требуется умение вслушиваться так, чтобы одновременно двигаться и в том, и в другом направлении. Это важная составляющая процесса слушания для лидера. Задайте себе два вопроса: «Какую часть проблемы можно решить с помощью моих ресурсов или советов?» и «Какую возможность для развития или обучения открывает этот разговор?».

Любая беседа может выявить такую возможность, и, когда это происходит, руководитель способен исполнить роль коуча. Именно в этот момент начинается преобразующее действие коучинга. Когда начальник переключается с решения проблем на персональный менеджмент, это производит неизгладимое впечатление. Создается ясная система ценностей организации, в которой важен рост всех без исключения сотрудников. Растет их вовлеченность, инициативность, ответственность. Выигрывают от этого все три стороны: сотрудник, босс и организация. Приведем простой пример, иллюстрирующий, как раскрываются эти две возможности в разговоре.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

СОТРУДНИК: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

РУКОВОДИТЕЛЬ: А цены? Они соблюдают сроки?

СОТРУДНИК: У «Монтгомери» расценки чуть выше, но не было сбоев по поставкам.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Вот и хорошо. А что говорят на производстве?

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

СОТРУДНИК: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

РУКОВОДИТЕЛЬ: Как я в этой связи могу помочь?

СОТРУДНИК: Сказать по правде, я немного сомневаюсь, выбирать ли «Монтгомери» опять.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Что вас смущает?

СОТРУДНИК: Были проблемы с последним заказом. Я по-прежнему считаю, что они выставили слишком большую сумму.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Похоже, нас ждут трудные переговоры. Сколько вам надо на подготовку?

Даже на этом небольшом примере видно, какими разными путями может идти руководитель. Первый нацелен на выбор поставщика по тем или иным соображениям. Второй – на возможность поддержать развитие сотрудника, его превращение в более осведомленного и эффективного специалиста, способного принимать решения. Во втором случае проблема решается, как и в первом, но при этом сотрудник в аналогичных ситуациях будет действовать более ответственно и изобретательно. Для руководителя же все начинается с внимательного вслушивания и способности уловить обе возможности.

Вслушиваясь, коучи и руководители делают выбор, на чем сосредоточить коучинг. Это то, что мы понимаем под влиянием вслушивания. Это влияние проявляется в спонтанном выборе, какой навык коучинга использовать следующим.

Коучинговые навыки

Эффективное слушание является обязательной составляющей коучинговых навыков. В этом разделе мы рассмотрим те, которые наиболее часто используются в процессе вслушивания и дают хороший отклик.

Формулирование

Этот навык иногда называют более развернуто: «Проговаривайте все, что происходит». Вслушиваясь на уровнях II и III, коуч находится в состоянии обостренного восприятия. В его голове формируется картина того, что происходит с подопечным в данный момент. Сочетаясь с тем, что уже известно о подопечном, она дает гигантский объем информации. Формулируя это знание, коуч получает возможность сжато описать происходящее. Подопечный далеко не всегда отдает себе отчет в том, что с ним происходит, или во всяком случае не видит картину целиком.

Формулируя, вы делитесь своими наблюдениями в максимально ясной форме, без оценок. Вы сообщаете подопечному свой взгляд на его действия. Иногда слово «формулирование» следовало бы заменить выражением «горькая правда». Сказанное может вызвать отторжение у подопечного: «Я вижу, вы по-прежнему планируете проводить вечера и выходные вне дома. Раньше вы говорили, что семья для вас главное, однако слова расходятся с делом. Что происходит?» Если вы не обходите вниманием очевидные противоречия между словами подопечного и его поведением, вы выполняете таким образом священный долг коуча. Проговаривать вслух соответствующие мысли – часть вашей работы. Задача же подопечного – исправлять ситуацию, на которую ему таким образом указывают.

Формулирование – это умение, которое помогает подопечным расставить точки над «i», чтобы они могли увидеть всю картину последствий их действий или бездействия. Коуч обязан проговаривать все, что видит, но само по себе это не делает его видение единственно верным. Способность честно говорить то, что думаешь, допуская, что можешь быть неправ, дает простор для встречных предложений и интерпретаций, а это ключ к коактивности. В обязанности коуча не входит непрерывное изречение истин, зато он волен сообщать подопечному о том, что на его взгляд является правильным и важным.

ПРИМЕР ДИАЛОГА

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: Я внес изменения в свой план. Мне кажется, есть разумная альтернатива. Я думаю, что могу уложиться в сроки, которые они нам поставили для сдачи второго этапа отчета.

КОУЧ/РУКОВОДИТЕЛЬ: Давайте я расскажу, как это выглядит с моей точки зрения.

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: Конечно. В плане есть изъян?

КОУЧ/РУКОВОДИТЕЛЬ: На самом деле нет. Я уверен, что план добротный и очень подробный. Но есть одно но. Я вижу в этом повторение старой схемы, когда вам выдвигают совершенно необоснованные требования и вы пытаетесь их удовлетворить за свой счет. Кроме того, иногда это подрывает работу всего коллектива. При этом вы говорили, что это одна из вещей, которую вы хотели бы изменить. Поэтому ваш план выглядит как отступление.

Уточнение

Многие из нас склонны действовать, не имея внятного логического или хотя бы интуитивного понимания проблемы. Мы готовы делать заключения на базе