Руководитель - Дмитрий Лейкин

сотрудника есть часть ответственности начальника, так же как в каждом успехе есть часть успеха руководителя.

Не стоит критиковать подчинённого по мелочам и цепляться к нему. Многие наши беды случаются из-за мелочей. Мы слишком серьёзно относимся к ним. Эндрю Маршалл, консультант по вопросам семьи и брака, сказал: «Я считаю, что опасаться стоит не образования любовного треугольника или душевного кризиса, а маленьких вспышек гнева, крошечных разногласий, скрытых разочарований и постепенно развивающегося чувства отчуждения. Вот настоящие убийцы семейных уз». Я бы добавил: «И не только семейных!»

«Отчёт не в том формате», «презентация плохо визуализирована», «почему не отвечал на телефон», «почему нельзя заранее спланировать» — поток претензий льётся рекой на головы подчинённых. Лучше сказать, как надо, а потом требовать. Если есть претензии и недовольство работой, говорим об этом редко, но жёстко. Лучше один раз собраться и выяснить отношения, чем каждый день сыпать упрёками, высказывать претензии и накапливать обиды. Я не встречал сотрудников, которые бы считали своим долгом завалить каждое поручение. Они не диверсанты в тылу врага и не злостные вредители, просто у них что-то не получается, но они хотят нормального взаимодействия с начальником — без криков, ругани и придирок.

Сложнее давать обратную связь подчинённому, чьё поведение не соответствует моральным нормам. Я говорю не об очевидных случаях, за которыми следует увольнение, как, например, появление на работе в пьяном виде или драка с коллегой. Сложнее наказать за неуважительное отношение к сотрудникам, за грубое общение с коллегами, за раздражительность, за неумение контролировать свои чувства, за нежелание брать ответственность на себя, за пессимизм, за сопротивление новому, за неспособность слышать собеседника и понять его точку зрения.

У каждого своё понимание моральных норм. Для одного уважительное отношение друг к другу будет означать не осуждать даже в мыслях, для другого — не грублю, и за это скажите спасибо. Ответственность для одних — это взаимовыручка и поддержка, переживание за всё, что происходит в компании, для других — приход на работу без опозданий к 9:00 и уход ровно в 18:00.

Какое же понимание правильное? Такое, какое есть у руководителя. Не потому, что оно правильное в абсолютном смысле. А потому что он отвечает за результат и за корпоративную культуру, он является её хранителем и проводником. Он, со своими моральными качествами, со своим пониманием добра и зла, занимает этот пост и играет эту роль. Он будет наказывать и поощрять подчинённых в соответствии со своим пониманием и своей системой ценностей. Если вдруг его ценности не соответствуют корпоративной культуре, для этого есть вышестоящие руководители (вплоть до генерального директора и акционеров), чтобы исправить его поведение.

Поэтому в одних компаниях кодекс корпоративного поведения или кодекс этики работает, а в других — декларируется только на бумаге. В одних за грубость сотрудника увольняют, в других — это остаётся незамеченным.

Забота при увольнении

Увольнение — важный момент в отношениях между руководителем и подчинённым. Увольнение — это стресс для увольняемого, это удар по его самолюбию, чувству собственного достоинства, удар по его эго. Что руководитель может получить в ответ? Тоже удар, только мысленный — в виде обиды, гнева, страха, раздражения или чего-то другого. Можно сказать, что он получит небольшое проклятие в свой адрес. А если мы увольняем грубо, неожиданно и при этом унижая сотрудника, то, может, и большое.

Представьте, что нас проклинают все, кого мы уволили в своей жизни — десять, сто, тысяча человек. Каждый думает о нас и желает нам того же, что получил сам — остаться без работы, лишиться стабильности, поставить под угрозу образование и здоровье детей. С таким багажом мы долго не протянем, скорее всего, начнём курить, пить, станем более раздражительными с подчинёнными и близкими, станем хуже спать, будем искать новые наслаждения, чтобы отвлечься от работы. В общем, можем сильно деградировать. Это результат тех ударов, которые мы получаем от своих сотрудников, от тех, кто обижается, гневается на нас, испытывает страх, неуверенность, депрессию или апатию, кто обвиняет, видя в нас причину своих проблем.

Для руководителя увольнение подчинённого — это в некотором смысле поражение. Это напрасно потраченные силы и время на то, чтобы развить и обучить сотрудника. Это признание, что мы ошиблись в человеке, не разобрались в его компетенциях и характере, когда брали на работу. Это недополученная прибыль, невыполненный план или другой показатель, которого не смог достичь работник. Это ухудшение корпоративной культуры в подразделении, если причиной увольнения стали качества характера подчинённого. Однако на глобальном, метафизическом уровне каждый опыт ценен и наполнен смыслом, нет ничего бесполезного и потраченного впустую.

Увольнение является крайней мерой. Сотрудника увольняют, если не получилось его изменить: развить, обучить, перевоспитать. Когда начальник приложил все усилия к тому, чтобы изменить подчинённого, и у него не получилось, то увольнение в этой ситуации будет благом для обеих сторон. Для сотрудника — поскольку в другой компании он сможет найти более подходящего для себя руководителя, например, менее требовательного или более выдержанного. Для руководителя — это возможность найти подходящего подчинённого, скажем, более трудолюбивого или менее конфликтного.

Хороший руководитель долго идёт к решению об увольнении, до последнего пытаясь изменить подчинённого. Ключевым моментом в процессе увольнения является подготовленность к нему обеих сторон. В идеале оно должно явиться логичным, единственно возможным решением, к которому пришли обе стороны. Если для подчинённого увольнение явилось неожиданностью, то это серьёзная вина начальника.

Когда же сотрудник написал заявление, и это стало неожиданным для начальника, — это также проблема руководителя. Он должен понимать, чувствовать, как относится подчинённый к своей работе, всё ли его устраивает, не ищет ли он другое место.

Наша основная ошибка в том, что мы не готовим сотрудника к увольнению. Мы воспитываем, ругаем его и копим недовольство: «сделай то», «исправь это», «сколько можно тебе говорить», «опять с тобой те же самые проблемы» — и всё в таком духе. Наше терпение лопается, и мы объявляем ему об увольнении, которое почему-то выглядит совершенно неожиданным для работника.

Представьте себе ребёнка, который рисует фломастером на стене. Один из родителей говорит ему, что «так делать не надо», «ты делаешь плохо», «перестань сейчас же». Говорит раз, другой, третий, четвёртый. На пятый раз он вскакивает, хватает ребёнка, шлёпает его и ставит в угол. С точки зрения ребёнка, поведение родителя, мягко говоря, неадекватно и лишено логики. В чём разница между вторым замечанием и третьим, третьим замечанием и четвёртым. Разницы никакой нет: «Родитель говорит, что этого не надо делать, но