Руководитель - Дмитрий Лейкин

Помогающий в некотором смысле похож на врача, у которого только одна цель — научить пациента самоисцеляться, чтобы в будущем врача вызывали как можно меньше или вообще не прибегали к его помощи. К слову сказать, в древнем Китае врач получал жалованье, когда император был здоров, и лишался его, если правитель заболевал. Помогающий похож на родителей, которые внимательно следят, как ребёнок делает первые шаги, совершая сотни падений. Они знают, что задача — научиться ходить, а также падать и вставать самостоятельно, а не ходить за ручку с родителями до старости. Интересно, что маленький ребёнок инстинктивно стремится к самостоятельности, чувствуя себя самодостаточным, и старается как можно раньше вырваться из крепких, порой удушающих, объятий родителей.

Настоящая забота требует внимательности. Она интуитивна, добра и целительна. Нужно увидеть грань, где наши советы, обучение, время или деньги уже не на пользу, когда помощь воспринимается как само собой разумеющееся и ведёт ко всё большей зависимости.

Я наблюдал руководителей, которые годами обучали своих подчинённых одному и тому же, давали одни и те же советы, наставляли по одним и тем же темам. Сотрудники годами шли с одними и теми же вопросами к начальнику. Не потому, что они сами не могли найти ответ, такова была игра. Руководитель бы обиделся, если бы с ним не посоветовались, он утратил бы чувство значимости, если бы подчинённые не пришли за помощью.

Игра Врач-Больной в компаниях может длиться месяцами, годами и даже десятилетиями. Начальник в роли врача регулярно лечит больных, а больные постоянно уточняют у него своё состояние. Правила игры устанавливает Врач, и только он может их изменить или отменить.

Итак, настоящая забота руководителя состоит в том, чтобы обеспечить наилучшие условия для становления и карьерного роста своих подчинённых, сделать их независимыми, зрелыми, самодостаточными, уверенными в себе, чтобы они не нуждались в нашей заботе.

Не все сотрудники захотят стать руководителями. Но те, которые захотят, обязательно ими станут под руководством внимательного наставника. Хорошо, когда компания сможет предоставить им возможности для внутреннего карьерного роста. Если не сможет — не страшно. В любом случае, сотрудник, ощутивший внутреннюю готовность возглавить подразделение, будет с теплотой вспоминать это место работы и своего начальника, проявившего искреннюю заботу, и открывшего в нём настоящего управленца.

А что же делать самому руководителю, у которого большинство подчинённых ощущает в себе силы и желание стать начальниками? Вдруг кто-то из них окажется более способным, более талантливым, чем он? А если компания не сможет предложить новые карьерные возможности для сотрудников, так и своё место не долго потерять? И это замечательный вопрос. Это вопрос-проверка.

Великий руководитель идёт в заботе о подчинённом до конца. Он может сам предложить замену себе, если почувствует, что это на благо сотруднику и компании. Он понимает, что мы все одно: делая добро другому, мы делаем его себе.

Я видел несколько таких примеров и никогда такой человек не покидал компанию, если только сам того не желал. Кто захочет уволить человека, который способен взращивать прекрасных руководителей? Таких людей переводили на другие участки работы, иногда специально под них придумывали новые должности, часто повышали статус и зарплату.

Говоря о конкурентных преимуществах в бизнесе, мы обычно имеем в виду превосходство в продукте, технологиях, маркетинге, исследованиях и разработках. А между тем способность растить кадры и поддерживать рост организации за счёт внутренних ресурсов является не меньшим конкурентным преимуществом, чем все вышеперечисленные.

Компания, в которой руководители способны открывать таланты, развивать подчинённых и взращивать менеджеров, чаще всего обречена на рост. Вселенная просто не сможет пройти мимо таких компетенций, не предоставив возможности по их реализации в виде расширения бизнеса.

Забота при наказании

Наказание — важный инструмент заботы. Его цель — исправить, можно сказать, исцелить сотрудника. Это единственная цель. Нет смысла в наказании, которое разрушает или демотивирует подчинённого.

Что сможет создать, сотворить униженный, обиженный, злой сотрудник? Каждая обратная связь, приводящая к таким результатам, — это разрушение компании изнутри, а заодно и нас самих. Не забываем, что каждая мысль творит, а повторяющаяся мысль униженного человека творит сильнее. Эти проклятия, как стрелы, пронзают наше энергетическое поле и корпоративную культуру компании.

Наказание — способ развития подчинённого, способ достижения взаимопонимания и нужного поведения. Само слово «наказание» несёт негативный оттенок, оно предполагает вину. Вины в действительности нет, есть опыт, обучение и развитие. Правильнее использовать вместо «наказания» термин «обратная связь».

Ошибки неизбежны. Это часть свободы, а свобода — необходимое условие для творчества. Как сказал Махатма Ганди: «Свобода ничего не стоит, если она не включает в себя свободу ошибаться».

Все совершают ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Всегда есть человеческий фактор. Иногда человек ошибается просто потому, что не может сконцентрироваться на работе, отвлекается и допускает ошибки. Можно многое простить человеку, узнав, что накануне вечером он был у врача и ему сообщили о неизлечимой болезни, или у него умер близкий человек. Он мог попасть аварию, поссориться с женой, у него могут быть проблемы с детьми или с родителями — всякое может случиться.

Хуже, если подчинённый повторяет одни и те же ошибки. Значит, предыдущая обратная связь от руководителя ни к чему не привела. Оба потратили время — взаимопонимание не достигнуто. Лучше разобраться в ситуации, чтобы ошибки не повторялись.

Серьёзные ошибки, которые не предотвращены регламентами и системой внутренних контролей, — это ошибки системы управления, а значит, за них отвечает руководитель. Сама система должна быть выстроена таким образом, чтобы не допустить возможности больших потерь. Регламенты, инструкции, правила для того и создаются, чтобы минимизировать риски. Например, система внутренних контролей должна помочь избежать заключения крупных договоров без согласования со стороны службы безопасности, экономистов и юристов; предотвращать воровство со склада из-за отсутствия или небрежной инвентаризации; избегать травм на производстве вследствие грубого нарушения техники безопасности и непроведения планово-предупредительных ремонтных работ.

Забота при наказании состоит в отсутствии злобы и агрессии со стороны руководителя. Аристотель как-то сказал: «Каждый может разозлиться. Это легко. Но разозлиться на того, на кого нужно, и настолько, насколько нужно, и по той причине, по которой нужно, и так, как нужно, — это дано не каждому».

В наказании не должно быть злобы и унижения. Должно быть сострадание, понимание и внутреннее спокойствие. Помните: мы играем роль руководителя, где в сценарии возможны эмоциональные сцены гнева и наказания. Сцена закончилась — снимите маску, не дайте ей прилипнуть к вашему лицу. Что бы ни происходило, в каждом проступке