Руководитель - Дмитрий Лейкин

под разными предлогами откладывала разговор. Когда стало совсем жарко, сотрудники решились на отчаянный шаг. Они принесли из дома градусник, сфотографировали его в кабинете и отправили фотографию генеральному директору. Градусник показывал тридцать два градуса. В результате, кондиционер оперативно установили, начальник отдела получила нагоняй от директора и сильно обиделась на подчинённых.

Руководитель просит не для себя, а для своих людей, забота о которых является важным опытом и необходимым условием для развития его личностных качеств. По сути, он просит, чтобы компания выполнила свои обязательства перед наёмными сотрудниками, которые определены трудовым кодексом и минимальными требованиями к комфорту.

Когда клиенты компании не платят за товар, менеджеры продаж не стесняются позвонить и переговорить с ними. Почему же мы стесняемся отстаивать интересы сотрудников подразделения перед вышестоящим руководством? Не нужно бояться просить для других, наградой станет уважение и поддержка, а они стоят больше, чем затраты на создание условий труда.

Я не знаю ни одной компании, которая бы разорилась, инвестируя в улучшение быта персонала. Я также не встречал компанию, которая бы процветала за счёт экономии на условиях работы.

У меня были ситуации, когда мне казалось, что нет средств на создание комфорта сотрудников. Не думайте — создавайте. Даже если проект окажется неудачным и принесёт убытки, по крайней мере, подчинённые не проклянут вас за то, что вы не выполнили свои обязательства по элементарному обустройству рабочего места. И если проект будет убыточным, пусть лучше это произойдёт раньше, чем он протянет на месяц больше за счёт экономии на людях.

Забота о подчинённом также предполагает, что руководитель защищает его от неблагоприятного вмешательства из внешней среды. Чувство защищённости — это базовая потребность. Её нужно удовлетворить, чтобы сотрудник мог спокойно работать.

К внешней среде относятся все, кто находится за рамками подразделения: работники других отделов, вышестоящие руководители, поставщики, покупатели, кредиторы, инвесторы и другие. Сотрудника могут постоянно дёргать из соседних подразделений, забрасывать запросами, критиковать. Если он сам не может справиться, то начальник должен вмешаться.

Иногда мне приходилось говорить: «Это мой подчинённый. Если у вас есть замечания к его работе, высказывайте их мне, а не ему. Мы вместе подумаем, как их исправить». Или: «Мой сотрудник не справляется с увеличивающимся потоком запросов. Пожалуйста, направляйте их через меня. Мы вместе с ним распланируем работу и расставим приоритеты».

Претензии к подчинённому со стороны — не важно, обоснованы они или нет — это претензии к его руководителю. А реакция руководителя на них — отражение его понимания ответственности за сотрудника и заботы о нём. Если реакции и защиты нет, то и заботы тоже нет.

Защита от внешней среды нужна, когда подчинённый в этом нуждается. Если же он сам может разобраться с окружением, то вмешательства начальника не требуется. Оно даже может навредить и испортить уже выстроенные отношения. Не нужно насильно опекать и защищать. Ограждение от неблагоприятного вмешательства внешней среды может превратиться в другую крайность — создание тепличных условий, ведь все проблемы разрулит начальник. Когда всё гладко и нет конфликтов, не будет и развития.

Забота о достатке

Забота о подчинённом — это в том числе забота о его достатке. Чтобы творить, человек должен удовлетворить базовые потребности. Сложно созидать, если есть беспокойство хватит ли заработной платы, чтобы накормить семью, заправить машину и оплатить коммунальные расходы. Этот минимум должен быть обеспечен в любом случае. Человек слишком великое создание, чтобы свести смысл своей жизни к борьбе за выживание.

Обеспечение необходимого минимума дохода — задача непосредственного руководителя. Он редко единолично принимает решение о повышении заработной платы или выплате премии. Есть служба персонала с штатным расписанием и тарифными сетками, есть финансовый департамент, который оценивает влияние каждого решения на чистую прибыль, наконец есть генеральный директор, который необязательно придёт в восторг от предложения повысить зарплату всем в подразделении. Ничего страшного. Всё преодолимо, в этом и есть забота в действии. Не думать и рассуждать, а пойти, убедить и добиться поднятия оклада или выплаты премии. Не важно, как и через кого, главное — подчинённый не должен выживать, беспокоясь о еде и крове. За ориентир можно взять среднерыночный уровень вознаграждения в регионе. Уж точно зарплата не должна быть ниже, а лучше на 20–30 % выше.

Не переживайте по поводу утраты конкурентоспособности. Заработные платы, которые выше среднерыночных на 20 или 30 % не могут нести угрозы бизнесу. Если такое повышение зарплаты поставит подразделение на грань выживания, то это либо фундаментально бесперспективный бизнес, либо бесперспективно слабый менеджмент. И в первом, и во втором случае акционерам лучше что-то предпринять.

Более того, подразделение не может быть конкурентоспособным и долгосрочно успешным с заработными платами ниже рынка. Низкие заработные платы — высокая текучесть кадров; высокая текучесть — слабая корпоративная культура, а значит — слабый дух.

Конкурентная стратегия «низкие издержки — низкая цена на готовую продукцию» не работает, если лидерство в затратах достигается за счёт экономии на заработной плате. Автоматизация, регламентация и другие способы упрощения труда не заменят отношение людей к продукту, не исправят энергетику подразделения.

Итак, платить больше полезно по нескольким причинам.

Во-первых, экономия на сотрудниках разрушает подразделение. Экономить на оплате труда — это всё равно что экономить на здоровом питании и копить на лекарства, чтобы поправить здоровье.

Во-вторых, при найме от кандидата в основном требуется правильное поведение, а не правильное сознание. Условие, чтобы подчинённый имел высокие моральные качества и способности созидать, — нечастое требование работодателя. Требуем больше, чем рынок, — значит, и платим больше, чем рынок.

Наконец, в-третьих (а по значимости — прежде всего), отдавая больше другим, мы приобретаем больше сами. Мы все одно: отдаём другим — получаем сами; не умеем отдавать — вряд ли что-то получим. Увеличение достатка подчинённых — это прямой посыл Вселенной: «У меня, у моего отдела, департамента или холдинга всё прекрасно с доходами», а Вселенной известно только одно слово — ДА. И она ответит ДА, формируя обстоятельства и события, которые подтвердят модель мира, полную изобилия и достатка.

Забота проявляется в простом внимании к житейским мелочам: поздравить с днём рождения, отпустить пораньше с работы, согласовать отпуск, когда удобно сотруднику, отметить годовщину работы в компании, спросить о самочувствии после болезни, поинтересоваться о семье и детях, даже просто похвалить, выслушать, понять. И сделать это искренне, не дежурно.

На собеседовании я иногда спрашиваю кандидата, каким должен быть его начальник, или какие качества у идеального руководителя. Удивительно, насколько нетребовательны кандидаты. Они явно не избалованы хорошим отношением. Умение выслушать — этого часто уже