В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

Например, работала на одном из предприятий женщина, заведующая складом, практически пенсионного возраста. Всю жизнь практически там она трудилась. И только когда начали делать косметический ремонт на складе, заметили, что у нее и нормального рабочего места нет, и туалет старый, деревянный, еще и на улице. В итоге сделали нормальную уборную. Обустроили отдельную комнату, поставили компьютер, провели сеть. В масштабах корпорации кажется — мелочь. Но человек сразу кардинально меняет отношение к своему делу.

Грузчики, узнав про изменения, пожаловались, что в холоде работают. Им предложили решение: нужно переложить материалы по порядку использования, чтобы меньше быть на холоде.

Но грузчики это делать поначалу отказались: один раз разгрузили сто лет назад — пусть так и лежит.

Пришлось убеждать, включать административные рычаги. Добавили премии за переработки. Построили душевые.

Постепенно это изменило подход к делу у рабочих. Когда ты для людей делаешь что-то полезное, они проникаются, сознание меняется. Люди начинают выдавать совершенно фантастические предложения по улучшению. Потому что лучше них никто не знает эту кухню.

Если в начале пути инициатива чаще шла сверху вниз, то сегодня мы постоянно получаем огромное количество предложений по улучшению самых разных процессов на производстве от самих сотрудников.

На Кольской АЭС раньше радиоактивные медные провода сдавали на переработку целиком. Местные слесари замерили и выяснили, что радиоактивной на самом деле является только оплетка. Предложили простое решение: снимать только оплетку и сдавать на переработку. По весу получается меньше, обходится станции дешевле. А медь можно сдавать как цветмет. Еще и дополнительная прибыль для отрасли.

Ну а потом все пошло всерьез. Продолжительность ремонтных кампаний на АЭС России в год с 2300 часов в 2004 году снизилась до 1700 в 2010 году.

Капитальные ремонты блоков ВВЭР-1000 с нормативного срока в 70 суток в году снизились до 45 суток.

Средние ремонты — с 45 до 37 суток.

Естественно, не в ущерб безопасности, а только за счет устранения потерь.

Складские площади были сокращены на 38 %, запасы ТМУ — на 20 %, затраты на содержание складов — на 23 %.

Вообще от внедрения ПСР в 2011 году был получен эффект на сумму более 5,1 млрд рублей (против 3 млрд рублей годом ранее).

http://bit.ly/3dkSXgP

Подробнее о том, как методы ПСР применялись в ремонтных кампаниях на АЭС, — по ссылке

4. Прививка прижилась

2010 год — прививка сделана

Историю Производственной системы Росатома можно и нужно рассматривать с разных сторон. Можно изучать последовательно — как мы шли по годам. Можно смотреть на истории людей, их ощущения и переживания. Причем эти люди сами по себе очень разные: директора, мастера, операторы, проектанты, лидеры ПСР, штатные работники АО «ПСР». Можно изучать историю бригад, малых групп, участков, цехов, заводов, дивизионов. Можно оценивать развитие системы по жизненным циклам продуктов отрасли: ядерного топлива, АЭС и т. д. Отдельный фокус — это взаимоотношения с нашим генеральным консультантом, компанией Toyota.

Так что книга складывается как кубик Рубика: с разных сторон, от разных лиц, с разной глубиной погружения. Для полноты картины буду давать время от времени еще один срез — регулярные отраслевые мероприятия, где подводились промежуточные итоги развития ПСР и принимались решения о следующих шагах. Это ежегодные форумы лидеров ПСР[2], ежегодные управляющие советы под председательством генерального директора ГК «Росатом» и решения наблюдательного совета госкорпорации как высшего органа нашего управления.

Все эти мероприятия из года в год проходили по-разному. Первые годы — сумасшедший уровень энергетики. Дух, который царил тогда в зале, я ощущаю и сейчас, когда перечитываю стенограммы. Это живая история наших переживаний, даже мучений, сомнений, находок, взрывных побед. Мы этим делились, иногда находя абсолютно неожиданные новые взгляды на то, что мы делаем.

Каждый, кто пойдет по нашему пути, неизбежно будет сталкиваться с большинством тех проблем, решение которых мы обсуждали на этих форумах. Надеюсь, что даже беглый обзор в рамках книги наиболее значимых фрагментов наших встреч и дискуссий поможет тем, кто пойдет за нами, избежать хотя бы некоторых ошибок.

* * *

Первая отраслевая конференция по развитию ПСР проходила 8–11 ноября 2010 года в городе Обнинске. На ней собралось 145 участников от 37 организаций Росатома. Речь шла о программе комплексной оптимизации производственных предприятий отрасли. Мы запустили голосование с вопросом «Настраивая производственную систему, на какой опыт мы должны ориентироваться?». Подавляющее большинство присутствующих проголосовали за создание своего подхода. Итоги голосования на рисунке.

Производственная система Росатома — создаем свой подход

Рассуждали мы об экономическом эффекте от внедрения ПСР в 2010 году. Зафиксировали, что он в 33 раза превысил затраты на саму систему. Такие расчеты мы повторно делали еще только два года. После сознательно ушли от этого — эффект от производственной системы в рублях оценить очень сложно. Фиксация только на суммах в рублях могла сбить фокус. Постоянно могло возникать желание устранять поверхностные потери (так называемые «низко висящие фрукты»). Эффект от такой неглубокой деятельности можно быстро посчитать, оценить — и на этом остановиться. В итоге не получается пойти в глубину производственных процессов, и постепенно корень этих преобразований засыхает. То есть эффект от сбора «низко висящих фруктов» сначала сумасшедший, а спустя какое-то время он становится нулевым.

Именно на этой конференции мы сделали для себя еще один неожиданный, но однозначный вывод: просто путь бережливого консалтинга неэффективен и нереалистичен в условиях России, а тем более в нашей отрасли. Предыдущий опыт целого ряда глобальных компаний-консультантов, работавших на российском рынке, это показал. Результаты какие-то есть, но самостоятельного продвижения потом — нет.

Мы тоже начинали с того, что заключали договоры с дивизионами, а потом их отрабатывали. И в этом, как оказалось, много формализма. Учить без проекта — не надо. А в договоре четко зафиксировано количество обученных — так что выполняйте. Мы быстро от такого подхода ушли. Ведь получить заказ от дивизиона и выполнить его можно и напрямую, через первого руководителя, и без всякого договора, и заказ не на обучение, а на решение конкретной задачи. И позже некоторые такие заказы стали частью моего персонального КПЭ.

Итак, в 2008–2010 годах прививка ПСР была сделана, производственная система прижилась. И мы решили, что назрела необходимость начинать кампанию по более интенсивному внедрению ПСР. Причем именно как кампанию, как большое движение за идею. Опыт Минсредмаша был