В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я, как и все, со всеми приветливо поздоровался, поклонился и расшоркался в лучших японских традициях. После встречи я тихонько спрашиваю своего наставника: «А кто эти люди, которые шли навстречу? И почему они так тепло общаются с нашим начальником?». Мне мой наставник отвечает: «Так это директор». Я уточняю: «Директор завода?», он удивленно отвечает: «Какого завода?! Это президент Toyota — господин Акио Тоёда». Честно, я застыл на месте, не то от удивления, что увидел самого Тоёду, не то от того, в каком формате это произошло. С ним не было вереницы помощников, секретарей, сопровождающих, он шел уверенным шагом, просто и открыто общался с директором завода и с каждым рабочим и подчиненным, у него не было ауры «величия» и недосягаемости. Как впоследствии оказалось, он решил приехать на завод и лично убедиться в ходе проведения работ по модернизации производственной линии — непосредственно лично, без помощников и советчиков. Может быть, за это японцы безгранично уважают свое начальство и готовы идти за ними до конца в лучших традициях самураев?
Ремонтная кампания на Смоленской АЭС
Нельзя не упомянуть про подход японцев к организации совместной работы, в том числе и с поставщиком. В начале совместного проекта никто никого не знает. Любой проект начинается со здравого совместного «корпоратива», на котором удается в неформальной обстановке «стереть» границы и убрать все возможные сложности в будущем общении. Через неделю, когда проходит первая рабочая встреча, все уже встречаются как старые друзья и охотно друг с другом обсуждают производственные задачи и возможные варианты их решения. Открытость и неформальное общение — один из залогов успешности и высокой скорости реализации проектов в Toyota. Само собой — корпоратив обязательно проводится и по закрытию проекта. На том самом заводе по изготовлению трансмиссий мы постарались так, что завод отработал год с огромным плюсом в бюджете, и спустя год после закрытия проекта директор завода собрал всех участников на специальном «корпоративе» по поводу годовщины окончания сверхуспешного проекта. Директор выступил с благодарностью участникам за активную позицию и плодотворную работу.
Стоит отметить, что выгода от совместной оптимизации на заводе-поставщике делится ровно пополам между Toyota и заводом-поставщиком. Если себестоимость удалось сократить на 10 %, то поставщик снижает цену для Toyota на 5 %, а 5 % оставляет себе как доп. прибыль.
Моя стажировка в Toyota продолжалась около 2,5 лет. За это время мне удалось поработать на двух десятках заводов, начиная от сборочных до заводов по изготовлению метизов. Все они были объединены одной компанией — Toyota, которой удалось распространить свои ценности не только внутри Японии, но и по всему миру. Уезжая домой, я пообещал японцам все силы отдать на благо родной отрасли и сделать ее сильнее и лучше. Они сказали, что для этого они меня и учили, делились своими секретами и мой последний экзамен будет не на Toyota, а в России.
Иван Штригель, стажировался в Toyota Motor Corp.
2012.05–2014.08.
Первые шаги на АЭС
А теперь хочется сказать о первых шагах ПСР на атомных станциях. Слово непосредственному участнику этих событий, руководителю проекта АО «ПСР» Сергею Максимову. Кстати, он в концерне главный за ПСР. Почти. Потому что главный А. Петров, гендиректор концерна.
Мы приступили к работе в начале 2009 года. Посещали вместе атомные станции. Были на Ростовской, Ленинградской, Калининской, Смоленской, Балаковской АЭС. К слову, сотрудники Смоленской и Балаковской станций до этого уже успели обучиться производственной системе на ГАЗе. Так что им было проще перестроиться. Первое, за что мы взялись, — ремонтные кампании на АЭС.
Сергей Максимов на производственной площадке
Почему это важно?
Чем короче ремонт — тем больше выработка электроэнергии, а соответственно, и прибыль. Надо сказать, что потерь в ремонтах было достаточно много. В основном из-за ожиданий и лишних перемещений.
Как было раньше? Если на складе что-то сломалось и требуется срочный ремонт — нужные инструменты найти было непросто. Потому что в номенклатуре не было порядка.
В разных документах значилась разная информация о количестве и месте нахождения того или иного инструмента. Пересорт на одной полке. Нет адресного хранения. Все велось на карточках, по старинке. И на склад поставки шли не под потребность. Нужно срочно какое-то оборудование? У нас машина приходит раз в неделю, ждите.
Со временем нам удалось все эти проблемы решить.
На блочном щите правления (БЩУ) Балаковской АЭС
Разобрались со складом.
Ввели нормативы ремонта, сделали их типовыми.
В мастерских были упорядочены инструменты, которые использует каждая смена.
Представляете, что такое работа на скрытом оборудовании, когда открывают турбину? Там нельзя ничего лишнего оставлять. Это можно сравнить с хирургической операцией.
Чтобы сотрудники ничего не забывали после завершения ремонта, мы внедрили визуальное хранение. Это значит, что все необходимые инструменты должны висеть в зале на определенных местах. Если какой-то детали нет — это сразу заметно. Нет заглушки на месте? Значит, она могла остаться в турбине. Мастер сразу начинает ее искать. Пилотный проект был реализован на Ростовской АЭС.
А на Смоленской площадке пошли дальше. На станции внедрили радиометки, напоминающие рамки металлодетектора в аэропорту. Когда заходишь в зону контролируемого доступа, это устройство считывает по коду инструменты: с чем ты зашел, с тем и должен выйти.
Параллельно мы начали заниматься офисными процессами. На тот момент почему-то считалось нормальным, что в центральном аппарате на одного человека могло приходиться по десять ручек и килограмм скрепок.
Конечно, проще было там, где у людей условия
